2023年全國碩士研究生考試考研英語(yǔ)一試題真題(含答案詳解+作文范文)_第1頁(yè)
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1、<p> 專(zhuān) 業(yè)姓名聯(lián)系電話(huà)</p><p> 準考證號檔案號</p><p> 通訊地址郵編276826</p><p> 論文題目海爾多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險防范研究論文頁(yè)數15</p><p> 指導老師</p><p> 指導教師評估簽名</p><p> 評審意見(jiàn)簽名</p&g

2、t;<p> 答辯評語(yǔ)簽名</p><p> 畢業(yè)考核成績(jì)</p><p> 主考院校蓋章年 月 日</p><p><b>  摘 要</b></p><p>  隨著(zhù)世界經(jīng)濟的一體化和國際化,我國開(kāi)始涌現出了越來(lái)越多的大型企業(yè),這些企業(yè)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)戰略從單體企業(yè)到企業(yè)集團的規模擴張。然

3、而,多元化經(jīng)營(yíng)不是一蹴而就的事,如果不經(jīng)過(guò)理性分析,盲目實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰略擴張產(chǎn)業(yè),只會(huì )給企業(yè)帶來(lái)慘痛的負面效果。</p><p>  本文首先介紹了多元化經(jīng)營(yíng)戰略研究的社會(huì )經(jīng)濟背景及意義,闡述了多元化經(jīng)營(yíng)及風(fēng)險方面的基本概念與國內外的研究綜述。隨后在系統的概括了海爾多元化經(jīng)營(yíng)存在的風(fēng)險狀況,分析促使海爾集團實(shí)施企業(yè)集團多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的原因,并從規避海爾新進(jìn)行業(yè)不可控風(fēng)險,對海爾品牌有效延伸及塑造,加強海爾新增業(yè)

4、務(wù)所在行業(yè)的核心競爭力,努力增強海爾自身實(shí)力底蘊與提升海爾全面的內控管理等方面,提出對海爾集團未來(lái)多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險防范的對策;最后對全文進(jìn)行總結及展望。 </p><p>  關(guān)鍵詞:多元化經(jīng)營(yíng);風(fēng)險防范;核心競爭力</p><p>  Abstract </p><p>  As the world economic integration and intern

5、ationalization, our country began to emerge more and more large enterprises, these enterprises expand from monomer to the enterprise group through diversification strategy. However, diversification is not merely a overn

6、ight thing, without rational analysis, the blind implementation of the management strategy to expand industry more, will only bring heavy negative effects to the enterprise.</p><p>  This paper first introdu

7、ces the diversification strategy, the social and economic background and significance of the study and expounds the diversification and the basic concept of risk and research at home and abroad. Later it sketches briefly

8、 situation of the haier diversification risk , analyzes the cause of the haier group to implement diversified enterprise group management risk, and extends and shapes the haier brand by uncontrolled risks from evading ha

9、ier new industry effectively, streng</p><p>  Key Words: Diversification; Risk Prevention; The Core Competitiveness</p><p><b>  目 錄</b></p><p><b>  摘 要I<

10、/b></p><p>  AbstractII</p><p><b>  1. 緒論1</b></p><p>  1.1 研究背景1</p><p>  1.2 研究意義2</p><p>  1.3 研究方法2</p><p>  2. 相

11、關(guān)理論與文獻綜述3</p><p>  2.1 多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險相關(guān)理念3</p><p>  2.1.1 多元化經(jīng)營(yíng)的基本概念3</p><p>  2.1.2 多元化風(fēng)險概述3</p><p>  2.2 風(fēng)險管理的相關(guān)理論4</p><p>  2.2.1 風(fēng)險控制的基本概念4</p&g

12、t;<p>  2.2.2 風(fēng)險管理概述4</p><p>  2.3 文獻綜述4</p><p>  2.3.1 國外研究現狀4</p><p>  2.3.1 國內研究現狀6</p><p>  3. 海爾多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險概括7</p><p>  3.1 海爾資源問(wèn)題7<

13、/p><p>  3.2 海爾品牌延伸問(wèn)題7</p><p>  3.3 海爾核心能力問(wèn)題8</p><p>  3.4 海爾多元化經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題9</p><p>  3.3.1 多元化優(yōu)勢未能持續9</p><p>  3.3.2 未能在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內形成新的競爭力9</p><p&

14、gt;  4. 海爾多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險分析10</p><p>  4.1 海爾人力資源風(fēng)險10</p><p>  4.1.1 海爾多法人風(fēng)險10</p><p>  4.1.2 職業(yè)經(jīng)理人與員工激勵問(wèn)題10</p><p>  4.2 海爾研發(fā)風(fēng)險10</p><p>  4.3 海爾管理風(fēng)險

15、11</p><p>  4.3.1 組織結構復雜性的風(fēng)險11</p><p>  4.3.2 缺乏核心競爭力的風(fēng)險11</p><p>  5. 海爾集團多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險防范改進(jìn)策略12</p><p>  5.1 規避海爾新進(jìn)行業(yè)不可控風(fēng)險12</p><p>  5.2 對海爾品牌進(jìn)行有效延伸及塑

16、造12</p><p>  5.3 加強海爾新增業(yè)務(wù)所在行業(yè)的核心競爭力12</p><p>  5.4 努力增強海爾自身實(shí)力底蘊13</p><p>  5.5 提升海爾全面的內控管理13</p><p>  6. 結論與展望14</p><p>  6.1 結論14</p>&l

17、t;p>  6.2 展望14</p><p><b>  參考文獻15</b></p><p><b>  1. 緒論</b></p><p><b>  1.1 研究背景</b></p><p>  近年來(lái),經(jīng)濟高速發(fā)展,市場(chǎng)競爭日趨激烈。企業(yè)如何更好的發(fā)展,

18、成為管理者們急待解決的問(wèn)題。在20世紀中期,多元化經(jīng)營(yíng)的概念首次由美國經(jīng)濟學(xué)家安泰索夫提出來(lái)。多元化經(jīng)營(yíng)則作為一種戰略思想被西方國家的大多數企業(yè)所采納。由此,許多公司由單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)轉化為多元化經(jīng)營(yíng),使企業(yè)快速成長(cháng)起來(lái)。然而,在20世紀80年代以后,許多進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的大企業(yè)開(kāi)始面臨嚴重的問(wèn)題,多元化熱潮隨之漸漸退去。究其原因主要有三方面:第一,企業(yè)資源分散在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,分散了企業(yè)在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源勢力,尤其是影響了需要相當資源保證的

19、核心業(yè)務(wù)或主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭勢力。第二,由于業(yè)務(wù)領(lǐng)域高度分散,給企業(yè)的管理帶了很大的難度。第三,隨著(zhù)全球化趨勢的發(fā)展,許多產(chǎn)品和行業(yè)的市場(chǎng)迅速擴張,不少領(lǐng)域通過(guò)內部擴展或著(zhù)在核心產(chǎn)品領(lǐng)域擴展的利益明顯增加。</p><p>  由于我國企業(yè)的歷史原因,在20世紀80年代后,我國才逐漸掀起了多元化經(jīng)營(yíng)的浪潮。眾所后知,創(chuàng )立于1984年的海爾集團是一個(gè)比較典型的多元化企業(yè)。1997年,最大主業(yè)的電冰箱只占銷(xiāo)售總收入的

20、40%,當時(shí)有電冰箱、電冰柜、空調器、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、整體廚房和衛生間等69大門(mén)類(lèi),1萬(wàn)多個(gè)規格品種的品群。14年來(lái),海爾的銷(xiāo)售額平均年增幅達到82.8%,取得了顯著(zhù)地輝煌成就,成為“中國家電第一品牌”。海爾的相關(guān)多元化相當成功,但每個(gè)行業(yè)都是有自己的關(guān)鍵因素,在貿然進(jìn)入非相關(guān)產(chǎn)業(yè)時(shí)并不是自己的競爭優(yōu)勢所在,海爾的非相關(guān)多元化也遭遇了困境。1992年前,海爾用了7年的時(shí)間專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)電冰箱,使“海爾”成為當時(shí)中國家電業(yè)唯一的

21、馳名商標,于此同時(shí),在專(zhuān)業(yè)化的過(guò)程中建立起了全國性的銷(xiāo)售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò ),形成了自己的管理方法。1992年開(kāi)始,以青島電冰箱總廠(chǎng)為核心,合并青島電冰柜總廠(chǎng)、空調器廠(chǎng)組建海爾集團公司,經(jīng)營(yíng)的行業(yè)擴展到電冰柜、空調器這類(lèi)制冷家電產(chǎn)品,并成為中國的名牌產(chǎn)品。1995年,海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司,大規模地進(jìn)入洗衣機行業(yè),其后通過(guò)內部發(fā)展開(kāi)始生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品,199</p><p><b>  1.

22、2 研究意義</b></p><p>  目前,多元化經(jīng)營(yíng)已成為國內外大公司迅速擴張的重要方式。很多企業(yè)家把多元化經(jīng)營(yíng)戰略視為市場(chǎng)競爭中擴大規模,擠壓對手的手段。但實(shí)際上,因信息不完全,缺乏核心競爭力及有效的組織管理結構,致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各種因素不確定,增大了潛在風(fēng)險的隱患,而企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰略本身上也存在風(fēng)險的。在這個(gè)戰略決勝的時(shí)代,如果忽視企業(yè)發(fā)展戰略中蘊含的風(fēng)險,是極有可能導致“一招不慎,滿(mǎn)

23、盤(pán)皆輸”的嚴重后果。本文通過(guò)對海爾多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的分析,以期能解決多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險防范方面的實(shí)際問(wèn)題。</p><p><b>  1.3 研究方法</b></p><p>  本文的研究方法以分析歸納為主,采用理論分析與實(shí)證分析相結合,通過(guò)微信等網(wǎng)絡(luò )通訊進(jìn)行問(wèn)卷、談話(huà)等方式,并在查閱了大量基礎文獻資料的基礎上,總結提出自己的觀(guān)點(diǎn)。</p><p&

24、gt;  2. 相關(guān)理論與文獻綜述</p><p>  2.1 多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險相關(guān)理念</p><p>  多元化包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化,相關(guān)多元化是一種相對簡(jiǎn)單、安全的多元化,成功率高。非相關(guān)多元化則是一種復雜、危險的多元化。</p><p>  2.1.1 多元化經(jīng)營(yíng)的基本概念</p><p>  多元化經(jīng)營(yíng),也稱(chēng)多樣化經(jīng)營(yíng)和

25、多角化經(jīng)營(yíng),是1957年由美國著(zhù)名的經(jīng)營(yíng)戰略專(zhuān)家安泰索夫在“產(chǎn)品一市場(chǎng)戰略組合”中首先提出的,它是企業(yè)發(fā)展到一定階段,為尋求長(cháng)遠發(fā)展而采取的一種成長(cháng)或擴張戰略。他認為多元化經(jīng)營(yíng)主要是針對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類(lèi)數量而言,就解決企業(yè)業(yè)務(wù)的增長(cháng)空間而言,多元化就是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇,此外多元化經(jīng)營(yíng)可以起到分散風(fēng)險和發(fā)揮范圍經(jīng)濟的作用[1]。 </p><p>  彭羅斯(1959)在其出版的《企業(yè)成長(cháng)理論

26、》的著(zhù)作中指出,任何時(shí)候一個(gè)企業(yè)在實(shí)施多元化時(shí),都是在企業(yè)不完全放棄原有的產(chǎn)品線(xiàn)的情況下,從事新的產(chǎn)品生產(chǎn),包括中間產(chǎn)品的生產(chǎn),這些新產(chǎn)品與原有的產(chǎn)品在生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)中有很大的不同。 </p><p>  哥特(1962)在《美國產(chǎn)業(yè)的多元化和一體化》一書(shū)中指出:“多元化可以定義為單個(gè)企業(yè)服務(wù)的市場(chǎng)異質(zhì)性的增加”。</p><p>  2.1.2 多元化風(fēng)險概述</p>

27、<p>  多元化的本質(zhì)是企業(yè)生產(chǎn)資料的分散,生產(chǎn)資料包括人力資源、資金等企業(yè)掌握的經(jīng)營(yíng)資源。這種分散帶來(lái)兩方面的直接影響:第一,提高了企業(yè)應對市場(chǎng)變化、產(chǎn)品革新?lián)Q代等不確定因素的靈活性和承受能力;第二,由于生產(chǎn)資料的分散,企業(yè)難以集中力量打造核心競爭力,從而更容易喪失競爭優(yōu)勢。多元化風(fēng)險本質(zhì)上就是由以上兩方面影響而導致的損失發(fā)生的不確定狀態(tài),當企業(yè)能夠有效趨利避害就能夠規避這種風(fēng)險獲取收益,反之則受到損失。這兩個(gè)影響是同

28、一個(gè)事物的兩個(gè)方面,由這兩方面的影響衍生出的利弊因素都是一一對應的,這也決定了多元化風(fēng)險是一種投機風(fēng)險(即企業(yè)既可以從多元化中受損也可以從中獲益)。多元化可分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化即多元化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)間,在生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面具有高度的相關(guān)性或同質(zhì)性,從而在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,可以共用某種經(jīng)營(yíng)資源,即可產(chǎn)生規模經(jīng)濟性和范圍經(jīng)濟性。非相關(guān)多元化指多元化企業(yè)的產(chǎn)品(業(yè)務(wù))項目間,在生產(chǎn)、技術(shù)、管理、市場(chǎng)等方面極少或根

29、本不存在關(guān)聯(lián)性[1]。相關(guān)多元化由于其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)性,所以可避免資源的過(guò)度散從而減少甚至避免第二方面的影響同時(shí)從第一方面影響中獲取收益,所以相關(guān)</p><p>  2.2 風(fēng)險管理的相關(guān)理論</p><p>  風(fēng)險可分為系統風(fēng)險和非系統風(fēng)險,在多元化經(jīng)營(yíng)分散企業(yè)風(fēng)險時(shí),一般是指分散非系統性風(fēng)險,系統性風(fēng)險是不可能通過(guò)企業(yè)的多元化來(lái)分散的。</p><p> 

30、 2.2.1 風(fēng)險控制的基本概念</p><p>  風(fēng)險控制是指通過(guò)不同的措施和手段,用最小的成本達到最大安全保障的過(guò)程。風(fēng)險控制的目的是為了幫助公司回避風(fēng)險,防止損失,在發(fā)生風(fēng)險時(shí)努力減少風(fēng)險對公司的負面影響。實(shí)現這些目標有多種技術(shù),從簡(jiǎn)單的、成本很低的方法到復雜的成本高昂的方法都有。有效的風(fēng)險控制應當能減少企業(yè)的風(fēng)險暴露。更準確地講,風(fēng)險控制包括為了避免風(fēng)險、防范風(fēng)險、減少或控制風(fēng)險的損失頻率和損失幅度所

31、使用的技術(shù)、工具和程序;風(fēng)險控制還括加深企業(yè)內部員工對風(fēng)險的理解和提高員工的風(fēng)險意識的方法。</p><p>  2.2.2 風(fēng)險管理概述</p><p>  風(fēng)險管理是指對風(fēng)險進(jìn)行識別和評估,針對風(fēng)險制定、實(shí)施相應戰略,并對該戰略進(jìn)行監控的過(guò)程。有效的風(fēng)險管理能幫助集團將風(fēng)險盡可能地降低,并且使管理層對未來(lái)可能存在的機遇作出明智的決策。</p><p><

32、b>  第一,風(fēng)險識別</b></p><p>  風(fēng)險識別是指在風(fēng)險事故發(fā)生之前,人們運用各種方法系統的、連續的認識所面臨的各種風(fēng)險以及分析風(fēng)險事故發(fā)生的潛在原因。</p><p>  第二,風(fēng)險防范 </p><p>  風(fēng)險防范是有目的、有意識地通過(guò)計劃、組織、控制和檢查等活動(dòng)來(lái)阻止防范風(fēng)險損失的發(fā)生,消弱損失發(fā)生的影響程度,以獲取最大利

33、益。</p><p><b>  第三,風(fēng)險分散</b></p><p>  風(fēng)險分散是指增加承受風(fēng)險的單位以減輕總體風(fēng)險的壓力,從而使項目管理者減少風(fēng)險損失。</p><p><b>  2.3 文獻綜述</b></p><p>  2.3.1 國外研究現狀</p><p&

34、gt;  早在1962年,戈特(M.Gort)教授開(kāi)多元化發(fā)展的數量分析之先河:他以《美國標準行業(yè)分類(lèi)代碼 SIC》中的四位行業(yè)數分類(lèi)為依據,來(lái)計量企業(yè)多元化程度,這在后來(lái)逐漸成為多元化研究的國際性規范。他通過(guò)研究表明,多元化與利潤率之間基本上不存在相關(guān)性。 </p><p>  美國著(zhù)名的管理學(xué)家盧姆特是首先對多元化經(jīng)營(yíng)戰略與企業(yè)業(yè)績(jì)的關(guān)系進(jìn)行研究的學(xué)者之一,他在1974年發(fā)表的著(zhù)作《戰略、結構和經(jīng)濟效益》中,

35、首次對多元化、企業(yè)組織結構和經(jīng)濟效益之間的關(guān)系作了詳細和精確的描述。盧姆特最重要的貢獻,就是將多元化戰略區分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。他的研究表明,由于核心能力的延伸作用或資源共享作用,向相關(guān)行業(yè)有限的多元化經(jīng)營(yíng)會(huì )使企業(yè)的經(jīng)濟績(jì)效提高,過(guò)度的多元化經(jīng)營(yíng)會(huì )使協(xié)同作用降低,對企業(yè)的經(jīng)濟績(jì)效有負面影響。</p><p>  學(xué)者 Rowe 和 Wright、Atkinson、Waterhouse 和 Wells 從多

36、元化經(jīng)營(yíng)公司內部控制機制的角度,提出多元化公司所采用的財務(wù)或戰略控制方式會(huì )通過(guò)影響公司人力資源管理等而最終影響公司業(yè)績(jì)[2][3];另外,Markides 認為,必須對影響公司多元化實(shí)施成敗的多方面因素進(jìn)行綜合考查;而 Prahalad和 Hamel、Markides 和 Williarnson則認為,公司核心能力及其相互關(guān)聯(lián)性才是影響公司多元化經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的關(guān)鍵因素[4]。 </p><p>  Lubatkin

37、 和 Chatterjee 在1994年研究多元化戰略與風(fēng)險關(guān)系的過(guò)程中,檢驗了資本資產(chǎn)定價(jià)理論在多元化領(lǐng)域內是否正確,即檢驗多元化戰略能否降低企業(yè)的非系統性風(fēng)險和改善企業(yè)的系統風(fēng)險。主要結論為:第一,企業(yè)的多元化戰略與風(fēng)險不是線(xiàn)性關(guān)系,而是 U 型的曲線(xiàn)關(guān)系。企業(yè)的多元化水平處在中等時(shí),風(fēng)險較小。第二,在非系統風(fēng)險方面,相比于其他類(lèi)型企業(yè),非相關(guān)多元化不能使企業(yè)降低風(fēng)險,反而使其風(fēng)險處在較高的水平,這與投資組合理論相背。第三,系統風(fēng)險

38、可以被分解,它的降低可以有效地改善企業(yè)將來(lái)的效益,相關(guān)集約型多元化企業(yè)可以積極地利用內部的協(xié)同性,提高企業(yè)抵抗宏觀(guān)經(jīng)濟不確定的能力。第四,多元化戰略與非系統性風(fēng)險的關(guān)系相似于多元化戰略與系統性風(fēng)險的關(guān)系??偟膩?lái)說(shuō),兩位學(xué)者的研究表明,非相關(guān)多元化企業(yè)的風(fēng)險要高于相關(guān)多元化企業(yè)。</p><p>  1998年之后,理論界提出了全面風(fēng)險管理理論 ERM(Enterprise risk management)和全面綜

39、合的風(fēng)險管理 GRM(Global risk management)GRM 的中心理念是對金融機構面臨的所有風(fēng)險做出連貫一致、準確和及時(shí)的度量;建立一種嚴密的程序用來(lái)分析總風(fēng)險在交易、資產(chǎn)組合和各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍內的分布,以及對不同類(lèi)型的風(fēng)險怎樣進(jìn)行定價(jià)和合理配置資本;同時(shí),在金融機構內部建立專(zhuān)司風(fēng)險管理的部門(mén),致力于防范和化解并且消化由此帶來(lái)的成本。但由于 TRM和 GRM 一般只用于金融界,而美國發(fā)起人組織委員會(huì )(COSO)的風(fēng)險管理

40、,即 ERM適用于大多數的企業(yè),包括金融界。ERM 的核心理念是將企業(yè)的風(fēng)險管理融入到企業(yè)的戰略、組織結構、流程等各個(gè)環(huán)節,并將風(fēng)險管理第一責任人鎖定為從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的第一行為人,從而將風(fēng)險管理滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理的方方面面。ERM 的核心理念是將企業(yè)的風(fēng)險管理融入到企業(yè)的戰略、組織結構、流程等各個(gè)環(huán)節,并將風(fēng)險管理第一責任人鎖定為從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的第一行為人,從而將風(fēng)險管理滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理的方方面面。ERM 框架有三個(gè)維度,第一維是四大

41、目標</p><p>  2.3.1 國內研究現狀</p><p>  中國學(xué)者對企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的研究較早的是劉力,他在1997年選擇了 以21 家紡織行業(yè)的企業(yè)與29家電器行業(yè)的企業(yè)為樣本,對他們的多元化水平同企業(yè)效益、企業(yè)價(jià)值間的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究。研究結果顯示,企業(yè)多元化程度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效和資產(chǎn)負債率之間基本上不存在相關(guān)關(guān)系,既看不出多元化經(jīng)營(yíng)對企業(yè)經(jīng)營(yíng)收益明顯的削弱作用,也看

42、不到多元化經(jīng)營(yíng)對提高企業(yè)負債能力的作用[6]。 </p><p>  1998年,學(xué)者尹義省運用多元化熵測度法,對中國292家大型企業(yè)多元化的特征、風(fēng)險及市場(chǎng)結構等因素的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究,結果認為:企業(yè)多元化度與企業(yè)規模、市場(chǎng)集中度呈顯著(zhù)正相關(guān);多元化度、非相關(guān)多元度與負債呈顯著(zhù)正相關(guān);多角化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的關(guān)系較為復雜,總體而言,多角化戰略類(lèi)型的差異,未造成風(fēng)險回避的顯著(zhù)差異,但樣本均值呈現出低度多角化企業(yè)

43、的風(fēng)險稍大,而高度多角化企業(yè)風(fēng)險稍小的傾向[7]。</p><p>  2001年,楊雷、洪元義以滬市264家生產(chǎn)性上市企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、投資動(dòng)態(tài)及財務(wù)數據為基礎,分析了企業(yè)多元化水平同企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效的關(guān)系,發(fā)現非相關(guān)型業(yè)務(wù)不能提高企業(yè)的效益,而相關(guān)型業(yè)務(wù)與主導業(yè)務(wù)型兩類(lèi)企業(yè)的績(jì)效最佳,也就是說(shuō)企業(yè)績(jì)效同多元化程度負相關(guān)[8]。</p><p>  2002年李敬對我國的205家上市企業(yè)分析后

44、認為,“企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險主要由運行風(fēng)險和系統風(fēng)險兩個(gè)部分構成,我國企業(yè)的風(fēng)險與多元化的度正相關(guān),實(shí)行相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的風(fēng)險要小于非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的風(fēng)險”[9]。</p><p>  2004年王曉立從滬深兩市隨機抽取了92家上市公司多元化經(jīng)營(yíng)績(jì)效進(jìn)行實(shí)證研究發(fā)現:一體化主導業(yè)務(wù)型企業(yè)的綜合業(yè)績(jì)最優(yōu),其次是一體化相關(guān)業(yè)務(wù)型,而不相關(guān)多元化的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)最差[10]。</p><p> 

45、 3. 海爾多元化經(jīng)營(yíng)存在的問(wèn)題</p><p>  3.1 海爾資源問(wèn)題</p><p>  海爾的所有產(chǎn)品可歸納為:一是白色家電,二是黑色家電,三是灰色家電,四是非家電。目前海爾所依靠的是以“冰箱、空調、冰柜、洗衣機”為主的白色家電業(yè)以及少許廚衛電器。而其它產(chǎn)品,恐怕有很多正在虧損,像餐飲已基本上從市場(chǎng)消失了。于是我們便產(chǎn)生了一個(gè)疑問(wèn):海爾有足夠的資金支撐這么大的攤子嗎?</

46、p><p>  前幾年對價(jià)格戰嗤之以鼻的海爾,2003年4月,在空調市場(chǎng)上卻跟隨別的品牌打起了價(jià)格戰,將其幾款主力機型降價(jià)20%~30%左右,降幅達500元之多。而這幾年在資本市場(chǎng)上一直不間斷巨額配股、募發(fā)新股、發(fā)行可轉債等行為似乎都說(shuō)明海爾對資金的巨大需求。</p><p>  資金支持只是進(jìn)行多元化戰略的基礎之一,除資金支持外,還必須擁有適合各個(gè)多元化項目的管理團隊、科研力量、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )等,

47、當然這一切還要基于一個(gè)好的基礎上。即便所選項目都是有前景并合理的,那么在資源過(guò)于分散的情況下,短期內也不可能完善所要求的眾多資源組合。喪失市場(chǎng)機會(huì ),錯過(guò)良好的市場(chǎng)切入點(diǎn),計劃中的好項目可能會(huì )變成一堆垃圾。</p><p>  3.2 海爾品牌延伸問(wèn)題</p><p>  我國家電企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)大多采用的不是多品牌的戰略而是品牌延伸的戰略,品牌延伸可以利用企業(yè)現有的知名品牌幫助企業(yè)迅速在新

48、行業(yè)打開(kāi)局面。但是定位論大師里斯和特勞特早已就多元化和品牌延伸給企業(yè)帶來(lái)的嚴重后果給出了忠告:“未經(jīng)檢驗的品牌延伸行為將弱化品牌的認知,阻斷已有的購買(mǎi)聯(lián)系,掩蓋虧損?!痹诤柖嘣倪M(jìn)程中,“海爾”這一品牌也被延伸到更多的行業(yè),甚至包括金融、生物制藥等與家電完全不相關(guān)的領(lǐng)域。在這些新的行業(yè),海爾在家電領(lǐng)域積累的技術(shù)資源、渠道資源、人脈資源基本上得不到任何的繼承和發(fā)揚。相反,在非相關(guān)多元化的領(lǐng)域的運作,破壞了海爾好不容易才建立起來(lái)的“要做

49、就做最好,要做就做第一”的公眾品牌信念。</p><p>  德魯克說(shuō),未來(lái)企業(yè)的競爭,是品牌的競爭。品牌包容了一切:產(chǎn)品、技術(shù)、創(chuàng )新、服務(wù)和文化。海爾能否實(shí)現500強的夢(mèng)想,關(guān)鍵在能否做好品牌建設。但目前的海爾品牌正在悄然迷失,海爾品牌,充滿(mǎn)危機。美國品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家湯姆·鄧肯說(shuō):“很多公司眼中的品牌,是印應在產(chǎn)品包裝上的名稱(chēng)和商標,他們忽略了以下真相:真正的品牌其實(shí)存在于關(guān)系利益人的內心和想法中。關(guān)系利

50、益人心目中的品牌,是由其本身整合諸多品牌信息而成的,因此,凡是沒(méi)有替自己品牌做信息整合的公司,等于將這個(gè)過(guò)程的決策權讓給了關(guān)系利益人,這是相當危險的?!碑斢∠髷U展呈離散狀態(tài),不能向一個(gè)方向收斂時(shí),就稱(chēng)為品牌泛化,也叫品牌模糊化。海爾從 1984 年至 1991 年的 7 年間,一直致力于電冰箱的生產(chǎn),口號是“海爾冰箱為您著(zhù)想”。海爾冰箱成為當時(shí)中國惟一的家電馳名商標。海爾在大眾心目中的品牌定位是冰箱名牌。海爾又于 1991年底開(kāi)始生產(chǎn)電

51、冰柜、空調器。用了三年時(shí)間,海爾便成功地占領(lǐng)了冰柜和空調市場(chǎng),并成為中國制冷家電行業(yè)的領(lǐng)導者。于是海爾的公眾印象從先前的冰箱品牌成功的擴展為制冷家電品牌。海爾的制冷家電品牌印象定位尚未定型,海爾又開(kāi)始進(jìn)入洗衣機、微波</p><p>  3.3 海爾核心能力問(wèn)題</p><p>  海爾在白色家電領(lǐng)域,擁有相似的技術(shù)基礎,較為完善的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )以及規范的管理制度和團隊素質(zhì),構成了其在該領(lǐng)域的

52、核心能力。實(shí)際上,海爾在這些領(lǐng)域的巨大成功也正是基于此。然而在黑色家電、灰色家電以及其它一些諸如餐飲、服裝、金融、塑料等眾多的非相關(guān)多元化領(lǐng)域也具備核心競爭力嗎?如在服裝領(lǐng)域,海爾具備與金利來(lái)、杉杉、雅戈爾、波司登等服裝巨子一爭高下的工藝流程嗎?具備與班尼路、左丹奴、班博相媲美的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )嗎?不具備這些,核心能力又從何談起呢?不具備核心能力,又怎能實(shí)現其所謂的“成為行業(yè)前三名的目標”呢?上世紀60年代,美國衛生廳公布了一則有關(guān)香煙致癌的報

53、告,由此,煙草巨頭雷諾公司用其三分之一的資產(chǎn)購買(mǎi)了一家船運公司和石油公司,開(kāi)始進(jìn)行其毫無(wú)核心能力可言的非相關(guān)多元化戰略,結果在1989年雷諾公司被收購。再看看我國煙草業(yè)的領(lǐng)頭羊紅塔集團,截至2002年初,它投資的行業(yè)包括公路、醫藥、旅游、化工、汽車(chē)、水電等六大行業(yè)74個(gè)企業(yè)。這幾個(gè)行業(yè)在我國是顯而易見(jiàn)的“朝陽(yáng)行業(yè)”,紅塔先后投入資金達60多億元。然而,其結果也只能是因四面出擊、資源分散、缺乏核心能力而廣種薄收[12]。</p>

54、;<p>  種種跡象表明,企業(yè)集團的發(fā)展在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要與此相符的能力基礎相匹配,對涉足不同的產(chǎn)業(yè),產(chǎn)品的不相關(guān)性導致對技術(shù)的要求也是不相關(guān)的,海爾在這些新領(lǐng)域還不具備這些行業(yè)相應的核心能力,就無(wú)法完善所要求的眾多匹配的資源和能力的組合。海爾在非相關(guān)多元化核心競爭力方面困難重重。</p><p>  3.4 海爾多元化經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題</p><p>  3.3.1 多元

55、化優(yōu)勢未能持續</p><p>  第一,生產(chǎn)模式優(yōu)勢無(wú)法持續就已經(jīng)建立起的生產(chǎn)模式而言,海爾已經(jīng)具備的模式與其新進(jìn)駐行業(yè)顯得格格不入。以產(chǎn)品迅速更新?lián)Q代的電腦行業(yè)為例,電腦公司普遍采用了“接單生產(chǎn)”的模式,這種模式,家電產(chǎn)品采用的大規模流水作業(yè)和管理將難以適應。傳統的流水線(xiàn)生產(chǎn)方式通過(guò)大規模生產(chǎn)有效地降低單位固定成本和采購成本,但提高了倉儲成本和管理費用。第二,客戶(hù)忠誠度無(wú)法持續就客戶(hù)忠誠而言,海爾給顧客的感覺(jué)

56、更多是家電制造商,其以“組裝商”身份進(jìn)入更多歸于高科技產(chǎn)品的米色家電就顯得尷尬。巨大的行業(yè)跨度使海爾在家電業(yè)做出的成績(jì)積累的信譽(yù)很難蔭蔽其新涉足行業(yè)。因為消費者不會(huì )因為單純的認為海爾冰箱做得好,海爾手機就一定做得好。第三,人力資源優(yōu)勢無(wú)法持續就人力資源而言,由于行業(yè)跨度太大,已具備的管理模式以及人力資源難以應對完全陌生的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。特別是對于金融、醫藥、電腦這樣對專(zhuān)業(yè)知識要求比較高的行業(yè),海爾幾乎成了門(mén)外漢。</p><

57、;p>  3.3.2 未能在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內形成新的競爭力</p><p>  波特的《競爭優(yōu)勢》告訴我們,進(jìn)入新市場(chǎng),企業(yè)要具有可持久的競爭優(yōu)勢,如低成本或者特異性?xún)?yōu)勢。而事實(shí)表明,由于行業(yè)跨度過(guò)大,海爾之前積累的經(jīng)驗在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內無(wú)法發(fā)揮作用,然而海爾也未能在新領(lǐng)域創(chuàng )造出新的適應該行業(yè)發(fā)展的新的閃光點(diǎn)。單純想憑借自己做白色家電建立起的行業(yè)龍頭地位在其他領(lǐng)域一舉奪魁,無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)[13]。</p&g

58、t;<p>  4. 海爾多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險分析</p><p>  4.1 海爾人力資源風(fēng)險</p><p>  4.1.1 海爾多法人風(fēng)險</p><p>  海爾是一個(gè)具有高美譽(yù)度的大型國際化企業(yè)集團,企業(yè)也因集團化、多元化和國際化等新經(jīng)營(yíng)空間的拓展之后,集團企業(yè)在取得協(xié)同、整合、規模優(yōu)勢上而有了新的課題、新的表現,在拓展的同時(shí),也產(chǎn)生了多層

59、次、多對象、多法人問(wèn)題。在海爾旗下,擁有240多家法人單位。各法人對公司的發(fā)展戰略,經(jīng)營(yíng)管理,技術(shù)創(chuàng )新等因素上的理解、協(xié)調、合作上不能達成一致,由于相互間利益或者矛盾引起不能精誠合作,不能對公司的重大決策和經(jīng)驗理念達成共識,影響企業(yè)項目目標的最終實(shí)現。多法人,潛藏多頭領(lǐng)導的問(wèn)題,增加了企業(yè)發(fā)展前景的危機。</p><p>  4.1.2 職業(yè)經(jīng)理人與員工激勵問(wèn)題</p><p>  海爾

60、多元化經(jīng)營(yíng),各子母公司眾多,集團的高層管理人員對公司的發(fā)展至關(guān)重要。就職業(yè)經(jīng)理人,橫向來(lái)說(shuō),他分財會(huì )、生產(chǎn)管理、技術(shù);縱向來(lái)說(shuō),他是企業(yè)需要各種層次的職業(yè)經(jīng)理人。他是專(zhuān)門(mén)從事企業(yè)高層管理的中堅人才,是能夠運用所掌握的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識以及所具備的經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的綜合領(lǐng)導能力和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗者,是為企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)并承擔企業(yè)資產(chǎn)保值增值責任的,經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jì)突出的職業(yè)化的企業(yè)中高層經(jīng)營(yíng)管理人員,在企業(yè)中發(fā)揮著(zhù)舉足輕重的作用。在任人唯賢上,企

61、業(yè)管理人員不能足夠的激勵留住人才,人才流失,會(huì )更進(jìn)一步加大企業(yè)多元化發(fā)展的風(fēng)險。關(guān)于一線(xiàn)員工,在工作生活中,不能給予員工有效的激勵,讓有能力有抱負的員工不愿意為企業(yè)發(fā)展奉獻出更多精力,會(huì )在客觀(guān)上影響了企業(yè)持續生存和競爭力的提高。</p><p>  4.2 海爾研發(fā)風(fēng)險</p><p>  海爾在主營(yíng)家電的相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中已取得了很大的成功,無(wú)論是從技術(shù)上,還是從國際國內市場(chǎng)的競爭來(lái)

62、看,都屬于相對成熟的產(chǎn)品。而海爾非相關(guān)多元化的產(chǎn)業(yè)也很多。企業(yè)在非相關(guān)多元化研究和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程中由于各種不確定性導致風(fēng)險。如海爾在電腦行業(yè),由于個(gè)性不太鮮明,市場(chǎng)開(kāi)拓前景不夠大,因此在市場(chǎng)上始終銷(xiāo)售量平平。另外,海爾進(jìn)軍藥業(yè)時(shí),不惜在生產(chǎn)、科研上投入巨資,可幾年來(lái),并未在行業(yè)內形成多大影響,遠談不上成功。</p><p>  企業(yè)的研發(fā)能力來(lái)源于兩個(gè)方面:一是原有研發(fā)能力的轉移;二是重新培養新行業(yè)的研發(fā)能力。

63、由于新進(jìn)行業(yè)與原來(lái)行業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品不相關(guān),通常情況下研發(fā)能力就無(wú)法順利轉移,實(shí)現共享。如果企業(yè)從零開(kāi)始,重新培養自己的研發(fā)能力,這必然會(huì )面臨許多不確定因素,例如核心技術(shù)的突破、持續的創(chuàng )新能力等等,從而導致風(fēng)險的出現[14]。</p><p>  4.3 海爾管理風(fēng)險</p><p>  4.3.1 組織結構復雜性的風(fēng)險</p><p>  海爾旗下?lián)碛斜姸嘧幽腹?/p>

64、司,在海爾集團內部進(jìn)行復雜的關(guān)聯(lián)交易,彼此參股,眾多分散又彼此交錯。與規模和多元化經(jīng)營(yíng)相伴而來(lái)的是組織結構的復雜性。企業(yè)里的各個(gè)行業(yè)的每條生產(chǎn)線(xiàn)都要執行其采購、雇傭、設計、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等功能,并且將這些功能整合在一起,或多或少需要進(jìn)行跨行業(yè)的管理。公司規模的擴大,經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)的分化,經(jīng)營(yíng)單位及部門(mén)的增加,都使得企業(yè)組織結構復雜性,也增加了對企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中的風(fēng)險。 </p><p>  4.3.2 缺乏核心競爭力的風(fēng)

65、險</p><p>  海爾在相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化的多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略中,對每個(gè)具體的多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略的內容可能有所不同,但每個(gè)行業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展方向都有著(zhù)一個(gè)核心,或者說(shuō)有著(zhù)某一個(gè)相同的共性,這一共性使得公司的發(fā)展是向著(zhù)同一個(gè)方向發(fā)展的。擁有核心競爭力是多元化經(jīng)營(yíng)必備的條件,也是企業(yè)發(fā)展壯大的個(gè)根本。海爾相關(guān)多元化的主營(yíng)業(yè)務(wù)的核心競爭優(yōu)勢,使得公司快速穩定的發(fā)展。但在非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)中,公司在管理、技術(shù)、產(chǎn)品

66、等方面的投入有限,缺乏整體的規劃性,各行業(yè)的核心競爭力不足,給企業(yè)的發(fā)展埋下隱患。</p><p>  5. 海爾集團多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險防范改進(jìn)策略</p><p>  5.1 規避海爾新進(jìn)行業(yè)不可控風(fēng)險</p><p>  海爾在對新進(jìn)入的業(yè)務(wù)所在行業(yè)的分析時(shí),為了確保新進(jìn)業(yè)務(wù)行業(yè)選擇的科學(xué)性,降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險及失敗的可能性,可以借鑒邁克爾·波特所提出的三種

67、檢驗:第一,產(chǎn)業(yè)吸引力檢驗。即多元化經(jīng)營(yíng)所選擇的行業(yè)必須有較高的投資回報率并使企業(yè)能長(cháng)期獲得利潤的市場(chǎng)環(huán)境。第二,進(jìn)入成本檢驗。進(jìn)入成本由進(jìn)入企業(yè)承擔,進(jìn)入成本越高,對企業(yè)多元化進(jìn)入的阻礙越大,但進(jìn)入成本越高通常導致產(chǎn)業(yè)平均利潤率越高,對企業(yè)進(jìn)入的吸引力越大。第三,前景檢驗。即指多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須能給企業(yè)新進(jìn)入的業(yè)務(wù)帶來(lái)某些有競爭優(yōu)勢的潛力,或者新的業(yè)務(wù)能給企業(yè)其他業(yè)務(wù)增加競爭優(yōu)勢。符合以上三種檢驗的行業(yè)是多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以考慮進(jìn)入的行

68、業(yè)。并為新進(jìn)入行業(yè)制定相應的宏觀(guān)調控政策、科技政策和產(chǎn)業(yè)政策,加強對這些政策的研究,密切注意其發(fā)展動(dòng)向,防范因政策變化或調整所帶來(lái)的風(fēng)險。</p><p>  5.2 對海爾品牌進(jìn)行有效延伸及塑造</p><p>  一個(gè)企業(yè)品牌形象和企業(yè)形象及在顧客心目中的地位是依靠主業(yè)來(lái)確立的,當然新開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品也會(huì )進(jìn)一步鞏固原有的主導產(chǎn)品及主營(yíng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢。海爾在進(jìn)入新的市場(chǎng),面臨新的顧客時(shí),形

69、成的品牌形象有一個(gè)被顧客重新認識的過(guò)程。因此,企業(yè)在對已成功的品牌進(jìn)行有效的延伸及塑造時(shí),要加強品牌的聯(lián)想,樹(shù)立品牌優(yōu)勢。在企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的市場(chǎng)必須有別于市場(chǎng)的現有產(chǎn)品,要有自己的新特色,只有這樣,才能使顧客更加接受新的產(chǎn)品,忠誠于該品牌。</p><p>  5.3 加強海爾新增業(yè)務(wù)所在行業(yè)的核心競爭力</p><p>  在這個(gè)科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的時(shí)代,海爾不可能僅憑有限領(lǐng)域內的

70、務(wù)和產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足不斷變化的市場(chǎng)需求,客戶(hù)更需要提供一攬子的解決方案。在這種情況下,公司必須開(kāi)展其核心領(lǐng)域以外的產(chǎn)業(yè),通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)提供多元化的一攬子服務(wù)。為了企業(yè)新增業(yè)務(wù)能在市場(chǎng)上占有競爭優(yōu)勢,降低多元化經(jīng)營(yíng)的技術(shù)風(fēng)險,公司不僅要掌握新業(yè)務(wù)所需的核心技術(shù),還要能將其產(chǎn)業(yè)化,同時(shí)掌握相關(guān)的核心產(chǎn)品,儲備相關(guān)人才,并制定良好的管理制度及適當的組織結構,最終加強其核心競爭力。例如:IBM 在困境之中看準市場(chǎng)在電腦技術(shù)飛速發(fā)展的背景下對整體服務(wù)的

71、需求,從一家硬件+操作系統提供商拓展為電子商務(wù)軟硬件的集成服務(wù)提供商,重塑藍色巨人的故事,就是一個(gè)通過(guò)相關(guān)產(chǎn)業(yè)加強核心競爭力的成功案例[15]。</p><p>  可以看出穩定而具有相當優(yōu)勢的主營(yíng)業(yè)務(wù),是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎。培育自己的新的核心競爭能力,與核心業(yè)務(wù)有關(guān)的一些特殊的力量、技術(shù)、條件、管理或資源為基礎,不斷推出新產(chǎn)品,使自己的市場(chǎng)越來(lái)越大。核心競爭能力要求的不是“大而全”,而是集中擅長(cháng)

72、于某一點(diǎn)或某幾點(diǎn),同時(shí)充分發(fā)揮這一點(diǎn)或幾點(diǎn)的優(yōu)勢;所要求的更不是“小而全”,而是“專(zhuān)而寬”。企業(yè)在做精、做強、突出核心能力的基礎上把企業(yè)做大,使海爾在多元化過(guò)程中開(kāi)辟新領(lǐng)域,把握拓展的節奏,增強核心競爭力,以此獲得持續的競爭優(yōu)勢。</p><p>  5.4 努力增強海爾自身實(shí)力底蘊</p><p>  往往企業(yè)的實(shí)力底蘊越厚,抗風(fēng)險的打擊力也越強。企業(yè)的實(shí)力反映在擁有充足的財務(wù)資源、人

73、力資源、無(wú)形資源及實(shí)物資源上。公司在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)時(shí),往往會(huì )產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險,而要控制財務(wù)風(fēng)險,則應強化企業(yè)的財務(wù)資源。企業(yè)的財務(wù)資源反映在較好的現金流水平及較多的融資渠道上。要不斷拓寬企業(yè)的籌融資渠道,同時(shí)也要保持好一個(gè)良好的資本結構。在人力資源方面,培養合適的領(lǐng)軍人物,以便發(fā)展新業(yè)務(wù)的機會(huì );同時(shí)也要制定一套行之有效的激勵機制,防止道德風(fēng)險與逆向選擇的發(fā)生。關(guān)于無(wú)形資源,應當把企業(yè)的無(wú)形資源的開(kāi)發(fā)當做企業(yè)的頭等大事來(lái)抓,真正管好、用好企業(yè)的各種

74、無(wú)形資源,促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和經(jīng)濟效益的提高。而在實(shí)物資源上,我們應更加行之有效的發(fā)揮其作用,使之表現出更優(yōu)的的戰略?xún)r(jià)值。</p><p>  5.5 提升海爾全面的內控管理</p><p>  海爾集團規模龐大,組織結構復雜,集團管控問(wèn)題在風(fēng)險的防范上也變得更加復雜化。企業(yè)的內部控制包括控制環(huán)境、風(fēng)險評價(jià)、控制活動(dòng)、信息與溝通以及監督??刂骗h(huán)境是基礎,它影響著(zhù)組織的核心因素,即人員

75、。信息與溝通是指相關(guān)的信息必須以某種形式在有效時(shí)間內被發(fā)掘、獲取和溝通,以使人們履行自己的職責,信息的溝通是全方位的,貫通于上下、左右、內外;監督是內控系統運作及效果的全程監督和評價(jià),包括管理層例行的監督和專(zhuān)業(yè)監督評價(jià),是通過(guò)不斷地發(fā)現問(wèn)題以及及時(shí)報告最高管理層及董事會(huì ),以期不斷改善、提高內部控制。企業(yè)只有從加強內部控制做起,從集團戰略層面到執行層面,再到各個(gè)職能業(yè)務(wù)層,全面的風(fēng)險管理意識滲透到了企業(yè)的每個(gè)角落,才能使企業(yè)安全運行。&l

76、t;/p><p><b>  6. 結論與展望</b></p><p><b>  6.1 結論</b></p><p>  本文通過(guò)對海爾集團多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險防范的研究,在相關(guān)文獻的基礎上,分析了海爾集團存在的多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險防范狀況的一系列問(wèn)題,通過(guò)深入系統的分析研究得到了以下主要結論:</p><p&

77、gt;  第一,自身正確的評價(jià)和正確選擇新業(yè)務(wù)是多元化成功的前提</p><p>  第二,風(fēng)險的分析與控制是戰略順利實(shí)施的保障</p><p>  第三,努力提高業(yè)務(wù)核心競爭力與經(jīng)營(yíng)管理能力</p><p>  第四,增強風(fēng)險管理意識,提高效率,從而贏(yíng)得長(cháng)期可持續發(fā)展</p><p><b>  6.2 展望</b>

78、</p><p>  21世紀是個(gè)性化時(shí)代,海爾在發(fā)展過(guò)程中,有注入更新的理念對企業(yè)發(fā)展前景加以重新思考的必要。海爾在相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)方面已非常成熟,應著(zhù)重把握好非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的成長(cháng)周期。</p><p>  第一,從目前海爾的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展探索期中獲得經(jīng)驗</p><p>  第二,將海爾的核心能力擴張到其他產(chǎn)業(yè)</p><p>  

79、第三,正確的選擇出適合自己發(fā)展的行業(yè)以盡快結束這個(gè)探索期</p><p>  第四,在另一些行業(yè)續寫(xiě)海爾的“三步曲”戰略,重塑另一個(gè)行業(yè)的“海爾”。</p><p>  以上應該是海爾重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。在經(jīng)歷了若干年的探索期之后,我相信,海爾的下一步必然是像很多企業(yè)樣,剝離一些自己不適合發(fā)展的行業(yè),將自己的精力集中到某幾個(gè)行業(yè)。</p><p><b>  

80、參考文獻 </b></p><p>  [1] 郁娟,閻志軍,加入WTO后中國企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰略的新思考[J],北方經(jīng)貿,2002,(10):89-96.</p><p>  [2] W,Glenn Rowe,Patrick M,wright,Related and unrelated Diversification and Their Effect on Human Reso

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