斯德集團互聯(lián)網(wǎng)支付業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略研究.pdf

1、金融危機之后，中國經(jīng)濟被動降速；面對危機后回暖乏力，中國經(jīng)濟主動轉(zhuǎn)型，國務(wù)院“十二五”規(guī)劃中明確轉(zhuǎn)型方向——拉動內(nèi)需。在新一輪的經(jīng)濟刺激政策之下，互聯(lián)網(wǎng)支付以低廉的支付成本、雄厚的用戶基礎(chǔ)、快捷的支付效率，自誕生之初就全速向前。2013年，中國的互聯(lián)網(wǎng)支付市場規(guī)模達到5.7萬億元，占當年全國GDP的10.03％。
　　歷經(jīng)發(fā)展初期的野蠻生長和市場競爭之后，斯德集團建立了從POS機研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、預(yù)付卡發(fā)行及銀行卡收單的完整的產(chǎn)業(yè)

2、鏈。作為早期涉獵銀行卡收單行業(yè)的企業(yè)，擁有自己的軟件研發(fā)中心，生產(chǎn)中心及清算中心，并逐步從線下收單業(yè)務(wù)發(fā)展到線上收單業(yè)務(wù)——互聯(lián)網(wǎng)支付業(yè)務(wù)。
　　但是隨著市場競爭格局和外部監(jiān)管政策的變化，斯德集團互聯(lián)網(wǎng)支付業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略環(huán)境也隨著改變。根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的相關(guān)理論，斯德集團互聯(lián)網(wǎng)支付業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展必須建立在戰(zhàn)略可持續(xù)的基礎(chǔ)之上。為此，論文借助SWOT矩陣方法對斯德集團現(xiàn)有戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢進行了較為深入的分析，得出結(jié)論：斯德集團更適合在走差

3、異化競爭戰(zhàn)略，利用獨有的集團優(yōu)勢，避免價格戰(zhàn)，獲得差異化超額利潤。建議斯德集團應(yīng)揚長避短、結(jié)合公司自身特色和優(yōu)勢,通過實施支付渠道多元化、國際市場競爭、拓展互聯(lián)網(wǎng)金融、大數(shù)據(jù)商業(yè)化及整合增值服務(wù)等戰(zhàn)略,對互聯(lián)網(wǎng)支付市場進行重新理解和價值挖掘,提升自身競爭力,擺脫當前過度競爭的現(xiàn)狀,以實現(xiàn)新的飛躍。論文針對斯德集團未來的戰(zhàn)略選擇提出了相關(guān)建議，通過組織結(jié)構(gòu)支持、人力資源支持、財務(wù)管理支持、技術(shù)開發(fā)支持及商戶渠道支持，為集團打造具有市場競爭