財務預算與控制-稅屋網(wǎng)——第一時間傳遞財稅政策

1、企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理,Lecturer: 吳 春 明 2006年6月,培訓目標：,掌握風險評估工具，識別企業(yè)業(yè)務流程內(nèi)控關鍵點 了解內(nèi)控的基本要素，探討完善企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效方法理解全面預算管理的特點，從戰(zhàn)略的角度對預算進行重新定位,課程安排,風險的識別與衡量透視企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)管理制度控制 組織結構控制 業(yè)務流程控制財務預算控制,風險的識別與衡量,風險是什么?,損失?潛在損失?損

2、失的可能性? 概率?損失的程度? 幅度? 風險是客觀存在的一些沒有被認識到的變量或事件，風險損失是由于這些變量本身的不確定性造成的,什么是不確定性?,未來發(fā)生的事情無法預料或與預料的不一致，存在著偏差完全不確定/部分不確定對未來的結果以及各種可能發(fā)生的結果及其概率均不可知，完全無法對未來做出任何推斷對未來的結果不確定，但未來可能發(fā)生的結果及其概率是已知的/可以估計的，可以對未來的狀況做出某種分析和判斷,系統(tǒng)性風險與非系統(tǒng)性風

3、險,由整個系統(tǒng)的運行狀況決定，是系統(tǒng)中各種因素相互影響、共同運動的結果由每個個體的自身狀況決定，與個體的抗風險能力相聯(lián)系,企業(yè)經(jīng)營會面臨哪些風險？,企業(yè),投資風險,,人員風險,破產(chǎn)風險,政治風險,市場風險,管理風險,信用風險,自然風險,,風險評估矩陣,,,,,,,,,,需關注的風險,需關注的風險,需關注的風險,較大的風險,最大的風險,較小的風險,較小的風險,較小的風險,較大的風險,概 率,影響程度,低,中,低,中,

4、高,高,,分析每個風險因素并落位,,,企業(yè)經(jīng)營風險分析,風險只會帶來麻煩和災難嗎？,風險與投資收益 世界上幾乎不存在完全無風險的投資機會，要投資只能進行風險投資 從事風險投資可得到相應的風險報酬投資風險的衡量 投資實際收益與期望收益的偏離程度，用投資收益標準差來表示,美國不同投資機會的風險與收益,財務主管 - 風險管理者角色的回歸,60-70年代： 帳房先生 80年代： 決策參謀

5、90年代： 資本英雄 21世紀： 虛張聲勢、好大喜功 招搖過市的騙子 財務工作者的道德自律與職業(yè)風險,如何在壓力之下守住企業(yè)的大門?,良好的職業(yè)道德強烈的風險管理意識 扎實的專業(yè)基礎知識快速的學習能力 - 不斷學習、吸收新知識、法規(guī)，與國際接軌敏銳的業(yè)務判斷力 - 不要將自己局限在財務領域，要掌握企業(yè)所從事

6、的行業(yè)、業(yè)務模式等特點,小結:,風險是一種不確定性風險評估矩陣的兩個緯度財務總監(jiān)是企業(yè)的“守門員”,透視企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng),股東大會,董事會,監(jiān)事會,審計委員會,總經(jīng)理,,,公司治理結構中的委托代理關系,委托,委托,委托,監(jiān)督,委托,監(jiān)督,監(jiān)督,內(nèi)部控制的定義,由企業(yè)董事會、管理層和其他員工實施的為達到以下目標而提供合理保證的程序：運營效率和效果，財務報告的可靠性，遵守現(xiàn)行的法律法規(guī)- 摘自COSO (Committe

7、e of Sponsoring Organization of Treadway Committee《內(nèi)部控制-整體框架》及美國審計準則第319條,COSO框架的具體內(nèi)容,,,,,,,監(jiān)控,控制活動,風險評估,控制環(huán)境,信 息 與 溝 通,信 息 與 溝 通,誠信與道德準則,員工的勝任能力,管理理念和經(jīng)營風格

8、,組織結構,授權及職責,人力資源政策及實施,董事會的關注和監(jiān)督,控制環(huán)境的7個要素,控制環(huán)境: 是其它內(nèi)部控制組成部分的基礎，用來描述董事會、管理層和員工對內(nèi)控的態(tài)度、意識和行為,控制環(huán)境 風險評估 控制活動 信息和溝通 監(jiān)控,控制環(huán)境 風險評估 控制活動 信息和溝通 監(jiān)控,風險評估:

9、 對企業(yè)所從事的包括銷售、生產(chǎn)、營銷和財務在內(nèi)的不同活動中的風險進行確認、分析和管理的機制,目標設定,風險識別,風險管理,內(nèi)部資源,外部資源,控制環(huán)境 風險評估 控制活動 信息和溝通 監(jiān)控,控制活動：為保障組織目標的實現(xiàn)，針對相關風險采取必要措施的政策和程序，控制活動包括：,審批 授權 確認 對帳 業(yè)績考核 資產(chǎn)保護 職責分配,風險,控制環(huán)境

10、 風險評估 控制活動 信息和溝通 監(jiān)控,通過向員工溝通職責的規(guī)范、及時提供員工履行職責所需的信息，支持其他控制要素信息不僅包括內(nèi)部產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，還包括經(jīng)營決策及對外報告所需的關于外部事件、行為和狀況的信息有效溝通必須是組織上下左右之間的信息互動，并且在各利益方，如客戶、供應商、政策制定者及股東之間充分交流,控制環(huán)境 風險評估 控制活動

11、 信息和溝通 監(jiān)控,管理層或獨立于管理的外部成員對內(nèi)部控制的質(zhì)量進行持續(xù)監(jiān)督和獨立評價的過程1. 持續(xù)監(jiān)督：對與實際有重大偏離的運營/財務報告提出質(zhì)疑通過職務分離，使員工之間相互檢查，防止舞弊內(nèi)部/外部審計師定期提出關于內(nèi)部控制的建議2. 獨立評價：評價范圍和頻率依據(jù)風險評估和現(xiàn)有程序的有效性而定,內(nèi)部控制的基本方式,組織結構控制授權批準控制 會計記錄控制資產(chǎn)保護控制職工素質(zhì)控制

12、預算控制內(nèi)部審計控制,內(nèi)部控制的局限性,受成本效益原則的局限內(nèi)部控制一般僅對常規(guī)業(yè)務活動設計，不適用于例外事項即使是設計完整的內(nèi)控系統(tǒng)，也可能因執(zhí)行人員的粗心、判斷失誤或?qū)χ噶畹恼`解而失效可能因有關人員相互勾結、內(nèi)外串通而失效可能因執(zhí)行人員濫用職權或屈從于外部壓力而失效可能因經(jīng)營環(huán)境或業(yè)務性質(zhì)的改變而削弱或失效,中國企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀分析,對內(nèi)部控制認識不完善，缺乏實施的主動性內(nèi)部控制設計不系統(tǒng)、不科學制度、流程的設計與執(zhí)行由

13、執(zhí)行部門來完成，缺乏整體規(guī)劃與協(xié)調(diào)重事后控制、輕事前控制重有形資產(chǎn)控制、輕無形資產(chǎn)控制,中國企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀分析,已建立的一些控制措施、方法、程序不能有效執(zhí)行 - 有章不循、執(zhí)法不嚴 - “寫在紙上、貼在墻上”內(nèi)部控制的監(jiān)督、檢查不力，考核獎懲力度不夠 - 各職能崗位之間缺乏必要的監(jiān)督，導致各職能部門各自為政 - 未建立內(nèi)部審計制度 - 缺乏一個賞罰有度的獎懲制度,控制是所有大企業(yè)面對的共同

14、問題,企業(yè)在發(fā)展過程中，從一個小企業(yè)做到一個大企業(yè)，從只做一個行業(yè)變成做六個行業(yè)，從只做一個業(yè)務變成做上下游業(yè)務，都會遇到權力下放的問題，如何避免“一抓就死，一放就亂”的局面？融資權、重要人事權一般不下放歐洲企業(yè)用文化整合的手段較多美國企業(yè)基礎設施較好，財務控制手段比較到位中國企業(yè)尚處于“用人不疑，疑人不用”階段,三個決定因素,如何建立行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)？,1、統(tǒng)一規(guī)范的管理制度2、設計合理的組織結構3、簡捷高效的業(yè)務流

15、程4、實事求是的財務預算,小結:,COSO關于內(nèi)部控制的定義 - 內(nèi)部控制的三個目標內(nèi)部控制的五大要素內(nèi)控的方法與局限性集權與分權的三個決定要素,管理制度控制,管理制度控制的基本原則,1、合規(guī)性原則 企業(yè)制度不能與現(xiàn)行法律法規(guī)相沖突 2、一致性原則（1）與企業(yè)的價值觀保持一致（2）與企業(yè)的業(yè)務循環(huán)保持一致3、統(tǒng)一性原則（1）統(tǒng)一的會計期間（2）統(tǒng)一的會計科目（3）統(tǒng)一的核算方法

16、,管理制度控制的基本原則,4、嚴謹性原則 管理制度應嚴謹周密，防止漏洞，力求將企業(yè)的整體風險降到最低 制定的管理制度目的在于防患于未然，規(guī)避風險，或?qū)L險控制在企業(yè)可以接受的范圍內(nèi),管理制度控制的基本原則,5、明確性原則 管理制度要明確、清晰，避免使用模棱兩可、易產(chǎn)生歧義和誤解的詞句，導致在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)不合規(guī)現(xiàn)象后無法可依,管理制度控制的基本原則,6、務實性原則 制定管理制度，一定要考慮企業(yè)和行業(yè)內(nèi)的實際情

17、況，如果盲目引進國外或國內(nèi)成功企業(yè)的模式，不考慮企業(yè)現(xiàn)狀與管理水平，就會造成制度與實務脫節(jié) 很多企業(yè)管理制度制定得相當不錯，但實施效果卻不能令人滿意，其原因就在于企業(yè)內(nèi)部缺少實施的基礎和保障,世界上有兩種制度： 一種是寫在紙上的制度， 另一種是印在全體員工心里貫穿于整個業(yè)務流程中的制度 目前有許多企業(yè)的管理制度只停留在書面上，沒有落實到工作流程之中！,管理制度的執(zhí)行,1、建立規(guī)范的業(yè)務和工作流程，明確定義每個

18、崗位的職責權限2、盡量以事前控制和事中控制代替事后控制3、對員工進行培訓4、審計和獎罰 - 讓員工知道違反制度的代價,集團性企業(yè)實施有效的內(nèi)部控制？,1、管理制度對接2、梳理業(yè)務/工作流程3、通過安裝管理信息系統(tǒng)對子公司的運營進行實時監(jiān)控4、加強內(nèi)部審計,小結:,管理制度控制的六項基本原則管理制度的執(zhí)行集團型企業(yè)如何實施有效的內(nèi)部控制？,組織結構控制,組織結構控制的三個原則,組織跟隨戰(zhàn)略分工協(xié)作責權

19、利對等,員工,,員工,,,總經(jīng)理,市場部,,,銷售部,生產(chǎn)部,員工,,,,,,,,制造總監(jiān),主管,主管,,,,,員工,,員工,員工,,,,,,,,,,,員工,,員工,員工,主管,主管,,,,,員工,,員工,員工,,,,,,,,員工,,員工,員工,主管,主管,,,,,員工,,,,,,,,職能型組織結構,營銷總監(jiān),產(chǎn)品部/事業(yè)部型組織結構,,CEO,,,,,,,,,,,,,,,,,,地區(qū),國家,經(jīng)營及職能部門,全球產(chǎn)品部,執(zhí)行委員會,,,,

20、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,總部職能部門,關注產(chǎn)品特性,,Staff,,,,,,,,,部門經(jīng)理,,,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,Staff,Staff,員工A,Staff,Staff,員工C,Staff,員工B,,相關工作在部門間的協(xié)調(diào),,,,,,,,,,,,,,,,,,工作過程中需配合的員工,跨部門協(xié)調(diào)的困難,矩陣型組織,,,Staff,,,,,,,,,總經(jīng)理,部門經(jīng)理,,

21、,部門經(jīng)理,項目總監(jiān),Staff,員工,Staff,Staff,項目/產(chǎn)品經(jīng)理,員工,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項目/產(chǎn)品經(jīng)理,項目/產(chǎn)品經(jīng)理,相關工作在部門間的協(xié)調(diào),有利于部門間/崗位間的溝通/協(xié)調(diào)（大跨國公司采用）克萊斯勒，摩托羅拉,,,,,,,,,,,,,總經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目成員,項目成員,項目成員,項目成員,項目成員,項目成員,項目成員,項目成員,項目成員,,,項目自成系統(tǒng),,,結構變?yōu)闄M向

22、/多功能: 多為IT行業(yè)的跨國公司采用,項目型組織 – 多功能團隊結構,行政/IT,財務,人力資源,,,,,,,如何選擇組織機構？,沒有最好的， 只有最合適的！,財務主管的委派與管理,集中管理模式 各子公司的財務部都是母公司的派出機構，財會人員的任免與人事關系均集中在母公司,集中管理模式的利弊,利：（1）財務統(tǒng)一管理，有利于母公司財務政策的實施（2）管理專業(yè)化，有利于提升財務管人員的素質(zhì)（3）統(tǒng)一核算，有利于

23、提高財會信息質(zhì)量（4）有利于財務人員正常行使職權弊： 與業(yè)務單位的聯(lián)系不夠緊密，容易造成脫節(jié)與沖突,各子公司財務機構主要管理人員的任免權集中在母公司，但其人事關系和工資關系放在子公司利： 加強了財務部與業(yè)務單元的分工協(xié)作，避免了工作的脫節(jié)，又體現(xiàn)了一定的垂直領導弊： 財務管理人員的人事和工資關系不在母公司，削弱了母公司的控制力度,雙重管理模式,各子公司財務部正職由母公司委派，其人事和工資關系保留在母公司，副職由

24、子公司委派，這種方式可以減少子公司的抵觸心理，加強溝通，有助于財務管理工作的順利開展 各子公司主要財務管理人員應在適當?shù)钠谙迌?nèi)進行崗位輪換，這樣既有利于財務管理人員個人職業(yè)生涯的發(fā)展，又可杜絕因在某一崗位上長期工作可能發(fā)生的營私舞弊現(xiàn)象,,重點管理模式,小結:,組織結構控制的三個原則組織結構的三種模式財務主管的委派與管理,業(yè)務流程控制,業(yè)務流程控制的基本原則,1、服從戰(zhàn)略管理的需要2、目標、資源、權限與責任相匹配3、

25、防止崗位利益沖突4、高效運作5、偏差的自動反饋與及時糾正,一、識別/評估風險,運用風險評估矩陣，對可能發(fā)生的風險進行定量分析，通過評估風險發(fā)生的概率及其影響程度來識別/判斷影響企業(yè)運營的重大風險針對業(yè)務流程中需要控制的風險關鍵點，設置“內(nèi)部控制關鍵點”，明確與這些關鍵點相關崗位的責任/權限，并對這些關鍵點進行有目標的實時監(jiān)控,二、梳理流程，找出關鍵控制點,采購付款流程銷售收款流程生產(chǎn)流程投融資流程,傳統(tǒng)采購的四大誤區(qū),采購

26、就要拿回扣采購就是狠砍價采購要用自己人老采購員要常換,采購的三個重點,供應商開發(fā) (Sourcing)產(chǎn)品購買相關活動 (Purchasing)采購職能管理 (Procurement),采購的三大原則,就近采購原則統(tǒng)一采購原則實地考察原則,采購的三大目標,穩(wěn)定貨源　?。桃鄬Ψ€(wěn)定，但至少要保持兩家，避免“Only Sourcing”和“Single Sourcing” 物美價廉　?。|(zhì)量穩(wěn)定，價格

27、合理　?。非蟮蛢r格采購戰(zhàn)略思想是錯誤的戰(zhàn)略伙伴　?。非蟆半p贏”，讓供應商有錢賺　?。３志嚯x，避免“做久了就做疲了”,如何與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系？,精減供應商數(shù)目定期量化評估供應商優(yōu)化供應商關系,如何評估供應商？ - 加權法,先規(guī)定衡量供應商的各種重要指標（質(zhì)量、交貨、價格、服務等）2. 根據(jù)各衡量項目的重要程度，給予不同的權重（質(zhì)量：40分；交貨：35分

28、；價格：15分；服務：10分）3. 根據(jù)統(tǒng)計資料根據(jù)計算得出分數(shù),如何評估供應商？ - 成本比較法,在質(zhì)量和交貨期得到滿足的前提下，進行成本比較，選擇成本最低的供應商采購成本主要包括： 產(chǎn)品售價 采購費用 運輸費用,供應商綜合考評指標體系一覽表,供應商綜合考評指標體系一覽表（續(xù)前頁）,供應商月度考評打分表,總分=4+4+2+3+3+4+4+2=

29、26（占滿分32分的81.25%）平均分=26/8=3.25,供應商月度考評積分表,供應商： 產(chǎn)品名稱： 統(tǒng)計員：,供應鏈的“三流合一”,訂單信息流 + 物流 + 現(xiàn)金流訂單是發(fā)動機/心臟，信息是潤滑劑/血管物流是架接訂單流和現(xiàn)金流的橋梁現(xiàn)金流有如人體的動脈，是企業(yè)的一日三餐,供應鏈的橋梁,,,,訂單流,現(xiàn)金流,,物流,供應鏈的“三大支

30、柱”,,,,SRM,CRM,ERP,CRM: 客戶關系管理ERP: 企業(yè)資源計劃SRM: 供應商關系管理,1、供應商信息管理,,,,,,,Site A,Site B,Site C,采購付款流程,2、請購管理,物料需求,固定資產(chǎn)請購單,供應商信息庫,供應商,,生產(chǎn)計劃,,,采購部,,訂單,各部門請購,,銷售訂單,物流部,車間,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,銷售部,3、詢價管理,信息庫,P

31、O,報價單,查詢,打印/發(fā)送,詢價單,,供應商,,自動創(chuàng)建,,供應商列表,,,請購單,,采購部,No,Yes,,,,,4、接收管理,No,退貨,Yes,,檢驗,轉移,車間,倉庫,供應商,,,費用,,,,,接收,交貨,,,,,5、核對發(fā)票,采購訂單的分層審批權限,公司經(jīng)理可以審批任何金額的訂單,部門總監(jiān)可以審批100000元以下的訂單,供應科科長可以審批50000元以下的訂單,6、付款審批,1、客戶信息管理,,,,,,,信用額度,付款表現(xiàn)

32、,業(yè)務量,Site A,Site B,Site C,銷售收款流程,,,訂單錄入,需貨計劃,訂單預訂,標準訂單處理流程,關閉訂單,,應收,,,,,信用額度檢查,2、訂單處理,3. 應收款管理,產(chǎn)生拖欠的內(nèi)部原因,客戶信息管理問題，檔案不完整財務部門與銷售部門缺少有效的溝通；企業(yè)內(nèi)部業(yè)務人員與客戶勾結；企業(yè)內(nèi)部資金和項目審批不科學，領導主觀盲目決策,缺少準確判斷客戶的信用狀況的方法；沒有正確地選擇結算方式和結算條件；對應收帳款監(jiān)

33、控不嚴；對拖欠帳款缺少有效的追討手段,對內(nèi)缺少科學的信用管理制度和組織體系,對客戶缺少科學的信用政策和規(guī)范的業(yè)務管理流程,,,信用風險產(chǎn)生的原因,信 用 風 險,貿(mào)易糾紛償債能力不足信譽欠佳欺詐延期支付呆帳、壞帳銷售戰(zhàn)略決策失誤資金不足人員管理失控監(jiān)控力度不夠,客戶資信狀況,應收帳款狀況,企業(yè)自身狀況,,,,,,,企業(yè)的信用管理,信用銷售,信用風險,信用管理,,,雙鏈條全過程控制方案,開發(fā)客戶,爭取訂單,簽

34、訂合同,按時發(fā)貨,到期收款,收回欠款,初選客戶,資信調(diào)查,信用政策,貨款監(jiān)控,早期催收,特殊處理,信息開發(fā),信息更新,合同評審,指標控制,收帳程序,特殊程序,數(shù)據(jù)庫和信用管理軟件,信用分析模型,監(jiān)控指標系統(tǒng),債務分析模型,資信管理制度（簽約前風險控制）,客戶授信制度（簽約風險控制）,帳款監(jiān)控制度（履約風險控制）,技術支持系統(tǒng),客戶風險控制鏈,信用銷售流程,內(nèi)部風險控制鏈,制度保障體系,,,,,,,,,,,,,,,

35、,,,,,,,,,,,,,,,,,信用管理組織體系和信用風險管理部門,,,明確各部門職能,銷售部門項目執(zhí)行部門發(fā)貨部門財務部門技術部門售后服務部門,建立證據(jù)鏈,訂單合同收貨確認項目洽商和變更確認往來信函、帳單和其他單證還款承諾等,梳理發(fā)貨程序,訂單執(zhí)行和送貨，送貨依據(jù)發(fā)貨控制及時收回單據(jù)項目執(zhí)行財務開具發(fā)票,銷售臺帳制度,查詢貨物抵達情況查詢客戶倉庫收貨情況，是否有短少了解客戶入庫單編號了解客戶入庫單倉

36、庫記帳情況了解客戶業(yè)務部門單證簽收及處理情況了解客戶業(yè)務部門核算記帳情況了解客戶業(yè)務部門同意付款后單據(jù)是否轉移財務了解客戶付款情況,影響應收帳款水平的因素,信用銷售決策信用期限信用額度風險控制現(xiàn)金折扣收帳代理,非信用銷售決策價格、質(zhì)量促銷、廣告存貨水平,外部環(huán)境市場條件經(jīng)濟環(huán)境,平均收帳期,銷售量,應收帳款水平,利潤,,,,,,,,帳齡記錄表,帳單日期付款日期已付金額未付金額拖欠時間,基本信息來源,帳

37、齡分析表,隨時了解客戶在不同時間段內(nèi)的付款和拖欠情況,按照客戶付款時間段衡量企業(yè)應收帳款管理水平,帳齡管理,帳齡分析表,1.應收帳款余額/年度銷售總額=1000000/5000000=20%2.應收帳款余額/流動資產(chǎn)=1000000/10000000=10%3.應收帳款余額/資產(chǎn)總額=1000000/30000000=3.33%與企業(yè)上年度做比較與行業(yè)平均水平做比較,帳齡分析象限圖（客戶）,A,C,B,D,帳齡,金額

38、,10萬,60天,A：立即催收、 重點催收 B：暫緩催收、自行催收D：立即催收、發(fā)催討函C：上門催討,DSO——銷售變現(xiàn)天數(shù),6月30日 總應收帳款 3500000元6月的銷售額 1400000 30天5月的銷售額 1600000 31天4月的銷售額 500000 10天平均收帳期為 71天,倒推法,客戶付款的四種類型,應該付款時才付被提醒時才付款

39、使用各種技巧時才付款在付款前宣布破產(chǎn),方法：作帳齡分析時，將不同客戶放到四類中，一般總是第二類最多。絕大多數(shù)客戶是被提醒后才付款。如果沒有被提醒，則一般在方便的時候付款。處理：采用賬齡象限分析圖合理、有效地安排時間來提醒。提醒的越及時、提醒的方式越高明，越能及早得到付款。,對帳制度,要有“對帳確認單”，一式兩份、存檔明確對帳職責和步驟,對帳制度----步驟,準備資料查實應收帳款情況核對客戶付款情況列出客戶未付款發(fā)票清單

40、整理客戶各項扣款核對雙方帳面余額，列明調(diào)整項目填寫對帳確認單調(diào)整項目跟蹤處理,如何對待客戶的延期付款請求,延期付款申請,送入追帳程序,不同意延長,即期資信調(diào)查結果不好,即期資信調(diào)查結果好,同意延長,不還款,部分還款,還款 <50%：違約金和余額利息,還款>50% ：余額利息,全額違約金和利息,,,,,,,,,,,收賬會議和監(jiān)控報告,客戶發(fā)生拖欠的理由,資金周轉困難我們的客戶沒有付款。你為什么不相信我公司，我們

41、很快會付款的。你們公司貨物質(zhì)量有問題。購貨單與帳單不一致。老板出差了。財務人員不在。支票已寄出了。我公司還沒有收到單據(jù)。,客戶發(fā)生拖欠的信號,付款變慢。推翻已有的付款承諾。未經(jīng)同意退回有關單據(jù)。突然或經(jīng)常轉換銀行、帳號。不經(jīng)許可退貨。交易額突然增大，超過客戶的信用限額。客戶提出延期付款?？蛻籼岢龈淖冊械母犊罘绞??？蛻籼岢隽似飘a(chǎn)申請。,收帳基本要領,準時拜訪掌握客戶心理注意自己形象名正言順，理直氣壯,第

42、一步 做好準備工作,客戶的名稱、地址與電話號碼付款期限和客戶付款記錄期限內(nèi)支付的金額、逾期金額和到期日過去曾經(jīng)采取過的收帳行動客戶未信守的承諾有哪些預先設想一些你可以接受的情況 除非在什么情況下，否則將采取法律行動,第二步 找到關鍵的聯(lián)系人,對方是正規(guī)的大企業(yè)且管理規(guī)范，應與指定付款聯(lián)系人或財務人員聯(lián)系；對方是小型家族企業(yè)，最好與負責人或老板聯(lián)系；另一種聯(lián)系是通過給客戶秘書、妻子、贊助商電話，也可能加快付款進程。,第

43、三步 談話展開,一開始就要提到債務的準確數(shù)額，并在談話中間和結束談話一再提到這一數(shù)額；談話開始要用開放式的問題了解情況，你的問題不可以用簡單的“是”或“不是”來回答，這樣一來可以強迫對方講話，每個問題之后要保持沉默一會兒或強調(diào)要點；一旦必要的信息溝通完，可提一些須用“是”來回答的問題，從邏輯上迫使客戶找不到任何拒絕支付過期貨款的理由。例如：“你在三月份收到我們的貨了吧？”“那么，你是否同意這5萬元貨款已經(jīng)逾期并需要清償呢？”。在

44、對話當中，要前后一致，不能自相矛盾，要保持一種冷靜的但很堅決的態(tài)度，對客戶的實際付款困難要積極地提供幫助。,一個好的電話收帳員的五條金律：,用你獨特的開場白贏得客戶注意；要以積極的、信任的而不是批評的方式展開對話；盡可能給客戶“留點面子”；如果自己有錯誤就坦率地承認；不怕拒絕并獲得一個明確的付款承諾。,第四步 得到承諾,持續(xù)行動。不管對方說出什么承諾，都要繼續(xù)追蹤他的行動，直到他付款為止。商場有一句老話：“承諾并不代表付款”。

45、 注意：使自己成為一個好的聽者并帶有一種友好的聲調(diào)，你的態(tài)度始終是：“聽到這個消息我很遺憾，我們確實需要你們立即付款，我們已經(jīng)盡了我們的責任——我們不是銀行?！?對電話收帳員的十條建議,要有所準備、作好文字計劃要堅持自己的意見。不要偏離目標、始終回到要求付款這一條上。要及時。想撥電話、有必要撥電話時就撥通電話。要緊急。讓債務人感覺他今天就必須付款。要有禮貌。樹立信譽，改善企業(yè)形象。要機敏。應付對方的不禮貌要認真而友好、不輕

46、浮。與人合作、表現(xiàn)出為了得到付款愿意幫助對方。要重復，一再提到要求付款的金額。作好記錄。起碼得到對方的確認。,首次提醒信舉例,尊敬的王先生： 帳號：123456120000.00元人民幣 我們上次寄給貴公司的詳細清單中總額為12000.00元人民幣的貨款已過期。 我們再次附上這一數(shù)額的詳細項目。煩請即刻支付我公司該數(shù)額貨款，或者告訴我們不付款的原因。 說明：直截了當，以事實為根據(jù)提醒客戶延遲支付的帳單。,第二

47、次提醒信舉例,尊敬的王先生：帳號：123456120000.00元人民幣兩個星期前我們就貴公司逾期120000元貨款寫過信，有關項目請見上次寄給您的清單。我們上次的提醒信未得到任何答復，我們擔心這樣下去會影響我們兩公司之間長期建立起來的良好業(yè)務關系。我們雙方約定的的信用期限是30天，現(xiàn)在已經(jīng)逾期20天，我們希望8月15日之前得到付款。,訴訟前的最后付款要求,尊敬的***先生/小姐：帳號：123456貴公司對我們關于5月5日

48、第789號發(fā)票下貨款12000元的付款提醒信至今沒有任何答復。我們遺憾地通知你，請速付清該款項，或在9月2日前將付款事宜安排妥當，否則，我們將正式提起法律訴訟以追回包括過期利息在內(nèi)的貨款及所有法律費用。我們已安排***律師事物所準備起訴所需的有關法律文件，準備9月3日正式提起訴訟。在正式提起訴訟之前我們不再另行通知。,其他收帳技巧,傳真 有時客戶可能忽視來信，但對發(fā)來的傳真卻會做出及時反映。 電子郵件 使用電子郵件提醒是一種重要

49、手段。并且因其快捷、普及和工作習慣而會被廣泛應用。 面訪 常用于大客戶或大額欠款的回收，雖然面訪的費用較高，但效果較好，至少你能夠搞清楚客戶不付款的真正原因。以便采取進一步的行動。,三、確定風險控制責任級別,根據(jù)公司對風險的實際承受能力，確定對風險的控制責任/級別 (1)對某些級別的風險控制責任可以直接設置在工作程序中，使用量化的財務權限和風險責任來區(qū)分 (2)對某些級別的風險控制應采取轉移措施，如采用租賃、保險等措施

50、(3)對某些級別的風險控制責任須由較高的管理層承擔，如處理固定資產(chǎn)、對外投資決策等,四、定期審計/評價風險管理現(xiàn)狀 針對漏洞進行整改,（1）控制是否足夠？（2）控制是否在適當?shù)募墑e實施？（3）如何改進？根據(jù)審計結果完善組織結構設置根據(jù)審計中發(fā)現(xiàn)的弱點修訂管理制度根據(jù)審計報告提出的建議完善程序設置通過后續(xù)審計來監(jiān)督整改的實際狀況,小結:,業(yè)務流程控制的基本原則業(yè)務流程控制的四個步驟采購

51、付款流程關鍵點銷售收款流程關鍵點,財務預算控制,對預算的重新定位,預算是一種戰(zhàn)略思考的方式與過程，預算的目的是為企業(yè)下一步的運營繪制一張戰(zhàn)略地圖預算編制過程也是一個預測/評估經(jīng)營風險，優(yōu)化企業(yè)資源配置和業(yè)務流程的過程預算是一種動態(tài)管理工具，利用它可以對公司戰(zhàn)略計劃在實施過程中出現(xiàn)的偏差隨時予以修正和調(diào)整預算為企業(yè)績效考核提供了一個評價標準，也是對管理人員進行獎懲的基本依據(jù),預算的編制流程,戰(zhàn)略