產(chǎn)業(yè)多元化的集團(tuán)化管理模式研究.pdf

1、本項(xiàng)目是傳化集團(tuán)針對(duì)其經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中存在的客觀現(xiàn)實(shí)而設(shè)立的博士后研究課題。 本項(xiàng)目報(bào)告主體部分六個(gè)章節(jié)的內(nèi)容和相互關(guān)系具體如下： 第一章作為本報(bào)告的理論前提分析，主要是對(duì)多元化戰(zhàn)略進(jìn)行辨析。在本章中進(jìn)行理論的剖析和中國(guó)領(lǐng)先民營(yíng)企業(yè)與傳化集團(tuán)的數(shù)據(jù)實(shí)證，說(shuō)明多元化戰(zhàn)略在當(dāng)前中國(guó)環(huán)境是有存在的合理性。特別重要的是提出在進(jìn)行一項(xiàng)重大戰(zhàn)略決策后，應(yīng)對(duì)此抱有足夠的信心，持之以恒地堅(jiān)持并運(yùn)用各種手段來(lái)強(qiáng)化該戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)的條件。

2、 第二章則是探討在產(chǎn)業(yè)多元化前提下集團(tuán)化管理的一般管理主導(dǎo)邏輯。一般管理主導(dǎo)邏輯是解決多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)多樣化的重要戰(zhàn)略理論模式，它是集團(tuán)化管理的最底層基礎(chǔ)。而每個(gè)企業(yè)因?yàn)槠渌帟r(shí)空環(huán)境和擁有資源的差異，其一般管理主導(dǎo)邏輯是不一樣的。本章基于傳化集團(tuán)的實(shí)際情況提煉出傳化集團(tuán)的一般管理主導(dǎo)邏輯，以此作為框架性結(jié)構(gòu)來(lái)展開分析集團(tuán)化管理中各關(guān)鍵要素。 根據(jù)傳化集團(tuán)的一般管理主導(dǎo)邏輯，后續(xù)三章分別對(duì)事業(yè)人力資源和品牌三要素進(jìn)行詳細(xì)闡述。

3、 第三章重點(diǎn)對(duì)事業(yè)的戰(zhàn)略管理三個(gè)主要環(huán)節(jié)進(jìn)行了分析。在事業(yè)拓展選擇一節(jié)中著重對(duì)其主要?jiǎng)右蚝蜎Q策方法這兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行分析，認(rèn)為動(dòng)因主要是基于能力、環(huán)境及戰(zhàn)略方向三者產(chǎn)生，對(duì)于決策方法則是將已有常用工作方法進(jìn)行總結(jié)；在事業(yè)組合管理一節(jié)中借鑒經(jīng)典矩陣分析工具的原理，根據(jù)傳化集團(tuán)的實(shí)際設(shè)計(jì)了“傳化集團(tuán)事業(yè)組合分析矩陣”，并運(yùn)用該矩陣工具對(duì)傳化集團(tuán)現(xiàn)有事業(yè)組合進(jìn)行分析評(píng)價(jià)；而在經(jīng)營(yíng)過(guò)程控制一節(jié)中主要是對(duì)傳化集團(tuán)的過(guò)程控制流程進(jìn)行總結(jié)，并對(duì)照

4、成熟企業(yè)的做法提出完善優(yōu)化方向。最后，在本章總結(jié)中提出了對(duì)于集團(tuán)化的事業(yè)戰(zhàn)略管理，流程、制度和規(guī)劃等機(jī)械有序的機(jī)制都只是輔助性的，最重要的是要有戰(zhàn)略思維能力。 第四章對(duì)多元化集團(tuán)人力資本中的核心——以首席執(zhí)行官為核心的高層管理團(tuán)隊(duì)分兩部分進(jìn)行了重點(diǎn)性的探討。在隊(duì)伍建設(shè)一部分，首先對(duì)傳化集團(tuán)的狀況進(jìn)行了研究，認(rèn)為其正在走向不斷優(yōu)化的方向，但在提出在經(jīng)驗(yàn)、閱歷、學(xué)業(yè)背景、規(guī)模等方面還有完善的地方。在運(yùn)作機(jī)制一部分，對(duì)運(yùn)作機(jī)制的網(wǎng)絡(luò)型

5、結(jié)構(gòu)的控制、激勵(lì)和溝通三個(gè)模塊進(jìn)行了相關(guān)分析。 品牌是一個(gè)企業(yè)重要的資產(chǎn)。對(duì)于多元化的集團(tuán)企業(yè)，如何管理集團(tuán)體系的品牌資產(chǎn)是對(duì)管理上很大的挑戰(zhàn)。第五章首先闡述了品牌對(duì)經(jīng)營(yíng)影響及其來(lái)源，然后結(jié)合傳化戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃調(diào)查中品牌部分的情況進(jìn)行了結(jié)果分析，論述了品牌層級(jí)及平臺(tái)的架構(gòu)方法和原則。并對(duì)傳化集團(tuán)的品牌建立工作提出兩點(diǎn)建議：首先需要以企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略作為出發(fā)點(diǎn)來(lái)推進(jìn)；第二，要更多關(guān)注利益相關(guān)者(特別是客戶)對(duì)傳化品牌形象的感知和評(píng)價(jià)

6、。 集團(tuán)總部是集團(tuán)化管理和組織體系的核心機(jī)構(gòu)，集團(tuán)總部功能的發(fā)揮是多元化戰(zhàn)略與集團(tuán)化管理成效的成敗關(guān)鍵。在前三章分析了各要素后，第六章探討集團(tuán)總部的功能作用及職能設(shè)置。從集團(tuán)總部的功能作用發(fā)揮的標(biāo)準(zhǔn)是從其能否創(chuàng)造價(jià)值出發(fā)，并分析其創(chuàng)造價(jià)值的四種方式：經(jīng)營(yíng)影響、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)、職能服務(wù)和公司發(fā)展。然后從傳化集團(tuán)總部(傳化集團(tuán)有限公司)的發(fā)展過(guò)程來(lái)總結(jié)歸納其職能設(shè)置在價(jià)值創(chuàng)造方式上的演化，最后對(duì)傳化集團(tuán)總部未來(lái)的重點(diǎn)完善方向提出相關(guān)建議。

7、本項(xiàng)目研究在對(duì)已有理論進(jìn)行總結(jié)與剖析的基礎(chǔ)上，以傳化集團(tuán)為主要研究對(duì)象，力求將理論與實(shí)際進(jìn)行結(jié)合，期望在理論體系的清晰明了的前提下對(duì)傳化集團(tuán)的已有狀況進(jìn)行歸納和提煉，并就某些現(xiàn)時(shí)問(wèn)題嘗試著給出相應(yīng)的解答?？v觀整個(gè)研究結(jié)果，筆者認(rèn)為存在以下不足與局限： 1)、理論上的突破還有所欠缺。一方面，本項(xiàng)目作為企業(yè)博士后研究課題，對(duì)于實(shí)用性的要求會(huì)偏重一些；另一方面，筆者在研究過(guò)程也發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展階段可能決定了在近時(shí)期對(duì)于管理理論的實(shí)

8、踐要多于在管理理論的突破與創(chuàng)新； 2)所提出的解決方案的適用性有局限。傳化集團(tuán)本身處于高速發(fā)展過(guò)程中，在某個(gè)時(shí)點(diǎn)提出的解決方案可能因?yàn)槠渥陨硭鶕碛械馁Y源和內(nèi)外部變化已經(jīng)不適合現(xiàn)時(shí)的需求。而對(duì)于其他企業(yè)也只能部分進(jìn)行借鑒，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)獨(dú)有的企業(yè)基因決定其有一定的排斥性，這就使得解決方案的外延性受到限制； 3)項(xiàng)目?jī)?nèi)容沒(méi)有覆蓋傳化集團(tuán)現(xiàn)需解決若干重要問(wèn)題，例如治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)問(wèn)題等。這些問(wèn)題也都是戰(zhàn)略層面的問(wèn)題，但由