戰(zhàn)略咨詢項目建議書模塊

1、2024/3/17,1,戰(zhàn)略咨詢 項目建議書模塊,,2024/3/17,2,目 錄,戰(zhàn)略管理中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)戰(zhàn)略思考的核心問題制定戰(zhàn)略的步驟,,2024/3/17,3,戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略制定的目的戰(zhàn)略管理的五項任務使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別影響公司戰(zhàn)略的因素公司的戰(zhàn)略包含哪些內容戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略制定金字塔,2024/3/17,4,戰(zhàn)略制定的目的,建立公司在市場

2、領域中的地位成功地同競爭對手進行競爭滿足顧客的需求獲得卓越的公司業(yè)績,2024/3/17,5,戰(zhàn)略管理的五項任務,制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命,設置目標體系：戰(zhàn)略目標和財務目標,制定戰(zhàn)略，完成目標,執(zhí)行和實施制定的戰(zhàn)略,業(yè)績評估,戰(zhàn)略展望是公司未來的一幅前進藍圖—公司前進的方向，公司意欲占領的業(yè)務領域，公司計劃發(fā)展的能力。,目標體系是跟蹤公司業(yè)績和進度的標尺,戰(zhàn)略既是預先性的（預謀戰(zhàn)略），又是反應性的（適應性戰(zhàn)略）,提高公司的戰(zhàn)略和組織

3、能力，進行預算，建立激勵制度，塑造企業(yè)文化，建立領導制度,監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進行適當?shù)恼{整,,,,,,,,,,2024/3/17,6,使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別,為組織內所有決策提供前提 描述一個持久的事實 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） 為內部和外部人員提供指導,指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實 可以在一個特定時期內實現(xiàn) 主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）,列出一系列舉措以提供產品或

4、服務，創(chuàng)造高于其成本的價值 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案” 隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善 最好嚴格限制在內部使用,使命,遠景,戰(zhàn)略,,,公司為什么存在？,領導者希望公司發(fā)展成什么樣？,擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃,2024/3/17,7,影響公司戰(zhàn)略的因素,關鍵因素：社會、政治、經(jīng)濟、管理及社會責任競爭環(huán)境和整體行業(yè)吸引力公司的市場機會及外部威脅公司的資源優(yōu)勢、能力及競爭力管理者的個人抱負、商業(yè)哲學和倫理信條

5、共有價值觀公司文化,2024/3/17,8,公司的戰(zhàn)略應包含哪些內容,如何增長業(yè)務量如何滿足客戶如何超越競爭對手如何對變化的市場環(huán)境做出反應如何來管理公司的職能單元建立必要的組織能力如何達到公司的戰(zhàn)略目標和財務目標,一個公司戰(zhàn)略是對影響戰(zhàn)略的因素進行綜合分析的基礎上對上述六個“如何”提出的回答，不僅對公司的發(fā)展具有實際的指導意義，而且對公司的全體員工都具挑戰(zhàn)性。,2024/3/17,9,戰(zhàn)略管理的原則,任何一家公司既需要戰(zhàn)

6、略目標體系，又需要財務目標體系戰(zhàn)略目標體系應該以競爭對手為焦點，它們的目的常常是打敗一家被認為行業(yè)中在某一領域做得最好的競爭對手建立一個更加強大的長期競爭地位相對改善短期的贏利能力能夠更長期地為股東帶來收益公司的業(yè)績目標應有一定的組織延伸力--目標具有高度和挑戰(zhàn)性，超出公司的成員認為現(xiàn)實的水平，這樣可以更充分挖掘潛力。組織的各個層次都需要目標—目標的制定應自上而下,2024/3/17,10,戰(zhàn)略制定金字塔,2024/3/17,1

7、1,目 錄,戰(zhàn)略管理問題概述中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)戰(zhàn)略思考的核心問題制定戰(zhàn)略的步驟,,2024/3/17,12,中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū),流浪漢現(xiàn)象 追星族現(xiàn)象 計劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 戰(zhàn)術代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 個人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 不變應萬變現(xiàn)象 航母情結現(xiàn)象 舊瓶裝新酒現(xiàn)象 趕鴨子上架現(xiàn)象 見異思遷現(xiàn)象 事后諸葛亮現(xiàn)象 見樹不見林現(xiàn)象,2024

8、/3/17,13,流浪漢現(xiàn)象,企業(yè),企業(yè),缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。,因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務、方向及戰(zhàn)略。,沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸，當一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應往哪里走時，企業(yè)命運是極其危險的，因為它通常會走到不想去的地方。,一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結局？,2024/3/17,14,追星族現(xiàn)象,企業(yè)

9、行為表現(xiàn),后果,有些企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是建立在對企業(yè)外部機會、威脅和內部優(yōu)勢、弱點的全面、科學分析與論證基礎之上,而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”?？吹絼e的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風,一種是在企業(yè)進入新產業(yè)的問題上，缺乏獨立判斷，熱衷于“跟緊大勢人云亦云”另一種是無論企業(yè)內外部發(fā)生了多大的變化，企業(yè)首選的方案是仿效自己企業(yè)過去的經(jīng)營戰(zhàn)略,當環(huán)境的競爭要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，企業(yè)卻往往不能跟隨變化,必將導致企業(yè)敗于競爭對手,

10、這已成為一些企業(yè)的經(jīng)營失敗重要根源,實例,行業(yè)內企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同：如我國家電行業(yè)便是一例近來，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風，同時卻忽視了高科技行業(yè)所面臨的高風險,企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時、因地、因企業(yè)而變化。沒有一個具體戰(zhàn)略可以重復救活兩個瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復使兩個企業(yè)得到持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。,2024/3/17,15,計劃、戰(zhàn)術代替戰(zhàn)略現(xiàn)象,許多企業(yè)沒有認識到戰(zhàn)略與計劃的區(qū)別，用制

11、定計劃的方法指導戰(zhàn)略制定行為，取不到應有的效果,用戰(zhàn)略計劃工作代替戰(zhàn)略工作很難形成創(chuàng)新性的戰(zhàn)略， 戰(zhàn)略計劃工作存在3個謬誤：,即預測的謬誤、分離的謬誤和公式化的謬誤。,計劃的制定是在預測的基礎上進行的， 而現(xiàn)實情況中， 盡管某些重復的、穩(wěn)定的類型是可以預測的，但是，對不連續(xù)的事件,如技術創(chuàng)新、價格等的預測，卻幾乎是不可能的。,既然現(xiàn)實發(fā)展很難按照預測的進行,固定不變的計劃就很難適應未來的情況。,問題,2024/3/17,16,個人意志代

12、替戰(zhàn)略,許多企業(yè)并沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、科學的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略制定系統(tǒng),僅依靠領導人的個人能力和意志進行管理的企業(yè)，往往不能對企業(yè)自身和外部環(huán)境進行縝密的分析和預測，使得領導人的直覺和判斷失去了理性分析的支持，導致戰(zhàn)略的盲目性,同時由于在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機制，也往往導致戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性，變動過于頻繁,問題,2024/3/17,17,趕鴨子上架現(xiàn)象,戰(zhàn)略實施與資源匱乏的矛盾　　企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實施時，才更加真切地意識到對實

13、施新戰(zhàn)略所要的人才和技能的估計是如此不足,高速發(fā)展路上的陷阱,企業(yè)對策,有些企業(yè)簡單地認為只要有足夠的資金，企業(yè)便"無所不能"，企業(yè)擴張就可"心想事成"。尤其是在經(jīng)過一段高速成長期，企業(yè)有了相當?shù)馁Y金積累，準備進行"二次創(chuàng)業(yè)"，實施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時，由于目標的"遠大"、戰(zhàn)略的"宏偉"，企業(yè)一時難以網(wǎng)羅足夠的人才,于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍

14、存在的現(xiàn)象---"趕鴨子上架"：即將管理能力、技術水平明顯不夠的人員，推上實施新戰(zhàn)略的重要崗位。不僅經(jīng)營管理者如此，技術研究、產品開發(fā)、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業(yè)務人員，往往也是"趕鴨子上架",有了正確的經(jīng)營思路，還要有具有相應能力的管理者及員工才能實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會偏離方向，不僅無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，反而很可能會給企業(yè)造成重大損失,2024/3/17,18,見異

15、思遷現(xiàn)象,短期利益與長期利益的矛盾　　有這樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就"見異思遷"了,短期利益導向,不良后果,企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的"利潤增長點"的誘惑，熱衷于"哪里熱鬧哪里趕"。忽而房地產，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略,原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成&

16、quot;游擊戰(zhàn)"，"打一槍換個地方"，結果企業(yè)卻"在運動中消滅了自己"。,企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實施，企業(yè)就必須立足長遠，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，開發(fā)核心產品。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強。,2024/3/17,19,事后諸葛亮現(xiàn)象,不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到"變化大于計劃"。因此適時地、客

17、觀地、高效地對正在實施的戰(zhàn)略進行評價，并據(jù)此采取相應行動，無疑是保證企業(yè)實現(xiàn)既定目標的必要條件,企業(yè)常見的做法,差距與不足,不少企業(yè)習慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時，才考慮進行戰(zhàn)略評價。近幾年，國內企業(yè)比較流行在經(jīng)營出現(xiàn)嚴重挫折以后，才回過頭來審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等,其實，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潛伏期"。在"潛伏期"的早期階段，企業(yè)

18、經(jīng)營者也大都有所察覺，但由于尚未出現(xiàn)嚴重偏差，不易引起經(jīng)營者的重視。由于未能及時進行戰(zhàn)略評價，找出問題所在并采取相應的糾正措施，當企業(yè)外部或內部出現(xiàn)某種"誘因"時，戰(zhàn)略危機總爆發(fā)就在所難免了。如"三株"僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例,戰(zhàn)略評價活動應當持續(xù)地進行，而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了問題時才進行,2024/3/17,20,見樹不見林現(xiàn)象,在紛繁復雜的市場環(huán)

19、境中，敏銳的洞察力和前瞻力是企業(yè)生存發(fā)展的基本前提。“一葉障目，不見泰山”是企業(yè)發(fā)展中常見的失誤,企業(yè)常見的做法,差距之二,一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易片面強調短期的財務指標，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等，忽視長期發(fā)展指標。絕大多數(shù)財務指標都是短期指標，如此一來，導致企業(yè)長期發(fā)展目標勢必得不到保障，短時期的“績優(yōu)”后迅速迷失方向,借鑒,另一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易忽視質量指標。很多數(shù)量指標會因使用的

20、會計方法不同而得出不同的結果，因此，質量指標在戰(zhàn)略評價中就顯得非常重要。如缺勤率、調動率、生產質量、生產效率、員工滿意度等等都是影響績效的重要因素,《財富》雜志每年對25個產業(yè)的企業(yè)進行評價，采用關鍵的8項評價指標包括：管理質量，創(chuàng)新性，產品或服務質量，長期投資價值，財務狀況，對社區(qū)和環(huán)境義務的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對公司資產的使用,2024/3/17,21,目 錄,戰(zhàn)略管理問題概述中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤

21、區(qū)戰(zhàn)略思考的核心問題制定戰(zhàn)略的步驟,,2024/3/17,22,戰(zhàn)略思考的核心問題,戰(zhàn)略構架運營系統(tǒng),2024/3/17,23,戰(zhàn)略構架,戰(zhàn)略構架,在哪兒競爭,選擇目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。,如何競爭,列舉可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。,何時競爭,指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構架需不斷改變成新模式。,,,,戰(zhàn)略構架的

22、三軸模型：,2024/3/17,24,在哪兒競爭,顧客產品地理區(qū)域渠道垂直整合程度,在五個相互協(xié)調的子軸上定義的業(yè)務活動：,2024/3/17,25,如何競爭,公司與五組市場參與者的關系：為顧客提供“價值方案”防止公司在市場上被競爭者取代建立與主要供貨商的良好關系建立與分銷商的良好關系（有時）建立與其他利益相關者的良好關系,2024/3/17,26,價值方案,價值,=,利益客戶認為重要的東西,,,價格客戶為取得產品

23、所付出的東西,競爭對手的價值,,顧客選擇公司的產品而不是競爭對手,2024/3/17,27,如何競爭：通過價值方案影響顧客,可以對顧客形成影響的價值方案的特征,利益清楚、獨特、顯而易見,是幾個可能的價值方案中最好的,在競爭者的價值方案影響下仍然可行,顯然有足夠的回報,顯然有充足的需求,價值方案對于目標細分市場是優(yōu)秀的,有明確的目標消費者,價格明確,革新方案在當前經(jīng)營環(huán)境中是可行的,顧客選擇自己的產品而不是競爭

24、對手的原因,2024/3/17,28,形成持久競爭優(yōu)勢的條件,公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢：顧客能感到公司與競爭者的產品在重要產品/傳遞特征上有明顯的不同（即公司創(chuàng)造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。這種不同直接來自于公司與競爭者的“能力差別”。競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。第三個條件可能是最難達到的。,2024/3/17,29,如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

25、,,,,,,,,,,競爭優(yōu)勢種類,,結構性優(yōu)勢,,良好聲譽,,業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢,,內在技能,,對競爭者的行為約束,“相應的缺陷”（如：調撥能力）害怕報復自愿約束缺乏意志力,,競爭結構(如：市場重點、規(guī)模經(jīng)濟）顧客結構（如：地理上、轉換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）,聲譽（如：品牌）顧客習慣,優(yōu)秀設計能力某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求）,組織技能（如

26、：高效率的競爭）創(chuàng)新適應性,2024/3/17,30,何時競爭,第三個業(yè)務戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性,何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：,隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。結構性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩

27、項長期競爭優(yōu)勢。,2024/3/17,31,何時競爭,何時競爭的量度,決定何時進入或退出一個市場,決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產基地 ）。,決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措。,決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）,,,,,,對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)

28、新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和 b.經(jīng)營單元的相關能力。,成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風險最小化、回報最大化的管理流程,,2024/3/17,32,一系列與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的舉措,公司必須將戰(zhàn)略概念轉化為一系列有形的舉措，使得：,顧客、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，為公司創(chuàng)造財富，或 改變公司的成本結構和/或資產使用以在任何給定的產出水平上提高

29、利潤。,2024/3/17,33,一系列與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的舉措,,服務,,銷售,,廣告,,分銷,,制造,,獲得成果,,,研發(fā),,采購,運營系統(tǒng),將戰(zhàn)略分解成的一系列業(yè)務舉措將分配在業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié),2024/3/17,34,,制定戰(zhàn)略的步驟—宏觀環(huán)境和行業(yè)分析,宏觀環(huán)境分析,行業(yè)結構分析,企業(yè)資源與能力評價,提出戰(zhàn)略展望,設立戰(zhàn)略目標和財務目標,制定、評價和選擇戰(zhàn)略,建立資源能力構造組織,,,,預算決策實踐獎勵,,,,,戰(zhàn)略制

30、定,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略評價,,,,戰(zhàn)略實施,,,,創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利,,,,,評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施,2024/3/17,35,分析市場環(huán)境,分析市場環(huán)境應從以下四個方面入手：科技變革政府政策變更社會變革宏觀經(jīng)濟環(huán)境,2024/3/17,36,政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟政策國際政治外貿立法對外國企業(yè)的制度就業(yè)立法……,宏觀環(huán)境分析的主要內容及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響,,企業(yè),經(jīng)濟,政治法律,社

31、會文化,技術,GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價控制可任意支配收入行業(yè)需求市場需求……,,,,,國家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出科技研究重點專利保護新產品新技術的商品化……,生活方式就業(yè)預期保護消費者運動結婚率人口增長率人口遷移文化及亞文化……,,企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響：1、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。2、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的。3、企業(yè)

32、戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的。,2024/3/17,37,,制定戰(zhàn)略的步驟—宏觀環(huán)境和行業(yè)分析,宏觀環(huán)境分析,行業(yè)結構分析,企業(yè)資源與能力評價,提出戰(zhàn)略展望,設立戰(zhàn)略目標和財務目標,制定、評價和選擇戰(zhàn)略,建立資源能力構造組織,,,,預算決策實踐獎勵,,,,,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略評價,,,,戰(zhàn)略實施,,,,創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利,,,,,評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施,2024/3/17,38,行業(yè)分析的內容及方法

33、,波特五力模型行業(yè)/產品生命周期及相應的戰(zhàn)略選擇外部因素評價矩陣,2024/3/17,39,波特五力模型,,供應商議價力量,潛在替代品的開發(fā),購買者議價力量,,,,企業(yè)間競爭,,,,,,潛在新競爭者的進入,,波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度內向地集中于企業(yè)的內部各個職能部門。,互補品,,,2024/3/17,40,波特五力模型考慮因素,潛在新競爭者,供應商,產業(yè)競爭者

34、,購買者,潛在替代品,入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟、專賣產品的差別、轉換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預期的反擊,決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業(yè)總購買量相關的成本、投入對成本和特色的影響、產業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅,競爭的決定因素：產業(yè)增長、固定（存儲）成長/附加價值、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息的復雜性、競爭者的

35、多樣性、公司的風險、退出壁壘,決定買方力量的因素：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉換成本相對于企業(yè)轉換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買數(shù)量、產品差異、品牌專用、質量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵,決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現(xiàn)、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向,互補品,行業(yè)互補品的發(fā)展狀況有時對行業(yè)的發(fā)展也起著至關重要的影響,2024/3/17,41,五力模型與戰(zhàn)略,

36、通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅動因素，需要什么樣的核心能力，結合后面的企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進的可能性。,2024/3/17,42,行業(yè)/產品生命周期,,,導入期最早的進入者，產品的價格很高而表現(xiàn)不佳,成長期開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn),成熟期出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困

37、難,衰退期大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出,,時間,銷售額,2024/3/17,43,行業(yè)/產品生命周期各期間的特點（一）,導入期,成長期,成熟期,衰退期,買主和買主行為,產品及產品變化,高收入購買者買主的遲疑必須說服買主嘗試該產品,正在擴大的買主群消費者會接受參差不齊的質量,巨大的市場飽和重復購買在各種品牌間選購,在各種品牌間選購客戶是對該產品非常精明的買主,質量低劣重點在產品設計及開發(fā)許多產品種類

38、沒有統(tǒng)一標準頻繁設計變化基本產品設計,產品具有技術和性能方面的歧異性復雜產品的關鍵在于可靠性競爭性產品的改進優(yōu)良的質量,質量優(yōu)異產品歧異性不明顯標準化產品變化不迅速折價具有重要意義,產品歧異性小產品質量出現(xiàn)問題,市 場 營 銷,很高的廣告/銷售額比例撇脂價格戰(zhàn)略高營銷成本,廣告費高,但比導入期占銷售額之比低多為心理促銷廣告和分銷對非技術性差品很關鍵,市場細分努力延長生命周期擴寬產品線，服務

39、和代理更為盛行包裝很重要廣告競爭低廣告/銷售額比例,低廣告/銷售額比例其它營銷,制 造 和 分 銷,能力過剩生產周期短高技能勞動力高生產成本,能力不足向大批量生產轉換爭奪分銷大宗分銷渠道,最佳能力或有些能力過剩生產過程穩(wěn)定性強較低的勞動力技能生產周期長、技能穩(wěn)定分銷渠道縮短以增加利潤寬產品系列導致有形分銷成本大宗分銷渠道,能力大大過剩大批量生產專門渠道,2024/3/17,44,行業(yè)/產品生命

40、周期各期間的特點（二）,導入期,成長期,成熟期,衰退期,競 爭,風 險,少量公司,進入許多競爭者許多兼并和意外事件,價格競爭淘汰私有品牌增多,退出少數(shù)競爭者,高風險,因為增長可以風險，所以可以冒險,周期性品牌出現(xiàn),毛 利 和 凈 利,高價格，高毛利低凈利價格彈性不如成熟期高,高毛利凈利最高適當?shù)母邇r格，比導入期低抗蕭條能力高較好的收購時機,價格下降凈利潤較低毛利較低代

41、理商毛利低市場份額及價格結構的穩(wěn)定性增強收購環(huán)境較差——出售公司困難，價格和毛利最低,低價格，低毛利價格下降在衰退后期，價格可能上揚,總 體 戰(zhàn) 略,擴大市場份額的最好時機研究開發(fā)、工程技術是重要職能,改變價格和質量形象非常重要市場營銷是關鍵職能,不利于增加市場份額的時機，特別是市場份額占有率低的企業(yè)競爭成本是關鍵因素不利于改變改變價格和質量形象市場營銷有效性是關鍵,成本控制是關鍵,2024/3/17

42、,45,外部因素評價矩陣（EFE）,,1、列出在外部分析過程中確認的外部因素。2、賦予各個因素以權重，從0-1。3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分。4、用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數(shù)5、將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。,2024/3/17,46,,制定戰(zhàn)略的步驟—企業(yè)資源與能力評價,宏觀環(huán)境分析,行業(yè)結構分析,企業(yè)資源與能力評價,提出戰(zhàn)略展望,設立戰(zhàn)略

43、目標和財務目標,制定、評價和選擇戰(zhàn)略,建立資源能力構造組織,,,,預算決策實踐獎勵,,,,,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略評價,,,,戰(zhàn)略實施,,,,創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利,,,,,評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施,2024/3/17,47,評估公司的資源和競爭能力,公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何公司面臨哪些資源強勢和弱勢，外部機會和威脅（SWOT分析法）內部因素評價矩陣（IFE）公司內部資源描述矩陣認識和評價企業(yè)的核心競爭

44、能力公司的價格和成本是否具有競爭力公司的競爭地位如何公司面臨哪些戰(zhàn)略問題,2024/3/17,48,公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何,公司目前的競爭策略是什么公司在行業(yè)內的競爭范圍生產、財務、人力資源、信息技術、新產品革新等,定性指標,定量指標,公司是否正在完成既定的戰(zhàn)略目標和財務目標公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上,2024/3/17,49,資源強勢和弱勢，外部機會和威脅(SWOT分析),優(yōu)勢技能或重要的專門技術寶

45、貴的有形資產寶貴的人力資產寶貴的組織資產寶貴的無形資產競爭能力使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或屬性強大的聯(lián)盟或合作公司,劣勢缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術缺乏有重要競爭意義的有形資產缺乏有重要競爭意義的無形資產缺乏有重要競爭意義的人力資產缺乏有重要競爭意義的組織資產在關鍵領域里競爭能力正在喪失或很弱,機會 客戶群擴大、進入新的地域市場或產品細分市場擴展產品線寬度，為更廣大的客戶群服務將公司的的技能或

46、技術訣竅轉移到新產品或新業(yè)務前向或后向整合有吸引力的市場上進入障礙正在降低出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機會市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張購并競爭對手聯(lián)盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面合競爭能力有機會充分利用技術市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴展公司品牌或聲譽的機會,威脅 強大的新競爭對手可能進入市場替代品搶占公司的銷售額市場增長率下降外匯匯率或外國政府貿易政策的不利變動有關部門所采取的管理措施會使公司付

47、出很大的代價容易受到義務蕭條或經(jīng)濟周期的沖擊客戶或供應商的談判能力將提高購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動不利的人口特征的變動容易受到行業(yè)驅動因素的沖擊,2024/3/17,50,內部因素評價矩陣（IFE）,1、列出在內部分析過程中確認的關鍵因素。2、賦予各個因素以權重，從0-1。3、為各關鍵因素進行評分。4、用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數(shù)5、將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。,,

48、2024/3/17,51,公司內部資源描述矩陣,轉移性指資源擴展、復制，使用于其他業(yè)務的可能程度；利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少,閑置資源,,活力資源,,,,固化資源,,,資 源 利 用 度,資 源 轉 移 性,低,低,中,中,高,高,2024/3/17,52,對于活力資源周圍的資源，企業(yè)應當給予高度的重視,2024/3/17,53,從三個角度認識和評價企業(yè)的核心競爭能力,管理者必須從企業(yè)內部尋求有價

49、值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎上進行核心競爭能力的管理,,人力資源,,物力資源能力,組織資源能力,財務資源,,價值角度,模仿能力角度,稀缺性角度,技術資源能力,營銷資源能力,2024/3/17,54,企業(yè)核心競爭能力的評定要符合價值原理,戰(zhàn)略管理者的重要任務之一就是持續(xù)評估他們企業(yè)的資源和能力與競爭環(huán)境的匹配性和跟蹤其價值的變化,資源與能力的價值,,,匹配性：資源和能力的評價要與企業(yè)抓住機會和抵御威脅的決策相匹配時，才

50、顯出價值如果不知道一個身高2米的人將被指定做什么，也就無從知道這種身高是有價值還是無價值,,權變性：盡管企業(yè)的資源和能力在過去增加了企業(yè)的價值，但是隨著消費者、產業(yè)結構或者技術等環(huán)境的變化造成未來的貶值,,可感知性：企業(yè)的能力和資源的價值是能夠被顧客所感知和接受的,,,2024/3/17,55,企業(yè)核心競爭能力的評價要著重于資源的稀缺性,,,生存性的資源和能力,競爭性的資源和能力,相對競爭對手來說是與眾不同的，是稀缺性的資源。無論

51、這種資源是通過顯性（如高素質人才、某一項技術等）還是通過隱性（商譽、文化）表現(xiàn)出來，它都是具有相對價值的,由眾多競爭企業(yè)所共有的，是普遍的和有價值的，是企業(yè)生存所必須的資源和能力,企業(yè)的資源和能力,表現(xiàn)為稀缺性的競爭能力可以看作是企業(yè)的一種專門的資產，是企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢的源泉,2024/3/17,56,企業(yè)核心競爭能力具有模仿壁壘,擁有有價值的、稀缺的資源和能力可以獲得短期競爭優(yōu)勢。如果，這些資源和能力是不可模仿或者模仿存在著成本劣勢的

52、時候，那么擁有這些能力的企業(yè)就能夠獲得 可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,模仿壁壘,歷史條件 一些資源和能力來源于企業(yè)在特殊歷史時期所形成的獨特經(jīng)驗和關系,基礎性工作成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，成功不是來自于把幾件大的事情做對，而是在于把無數(shù)的小事情做對。從可持續(xù)競爭優(yōu)勢的角度來看，“小決策”比“大決策”更有優(yōu)勢。而這些“小決策”卻不像“大決策”那樣易于被描述和模仿,社會性質社會性質復雜的資源和能力---如聲譽、信用、友誼、團隊工作、價值觀和文化等很難

53、模仿,,,,2024/3/17,57,公司資源成為持久競爭優(yōu)勢的條件,該資源不容易被復制資源的持續(xù)時間很長資源在競爭中有上乘的價值資源不能被競爭對手的資源或能力所抵消,2024/3/17,58,公司的成本是否有競爭性,在為顧客提供相同價值的情況下，低成本的公司擁有競爭優(yōu)勢。競爭廠商之間的成本差異的可能原因,生產效率、學習及經(jīng)驗曲線效應、人員工資率、生產率不一樣,所應用的基本技術及工廠和設備的壽命不同,購買原材料、零配件、

54、能源及其它產品所支付的價格不同,前向渠道分銷成本不一樣,,,,,2024/3/17,59,戰(zhàn)略成本分析,競爭廠商必須時刻注意自己與競爭對手之間的成本比較差異程度公司進行內部成本分析，了解自己的成本狀況及變化趨勢考察競爭對手的比較成本狀況,戰(zhàn)略成本分析的任務：逐項活動低地比較公司與關鍵競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產生競爭劣勢的源泉,一個公司相對成本地位：公司經(jīng)營其業(yè)務時所開展的各項活動的總成本與

55、競爭對手開展各項活動的總成本相比的對比值,2024/3/17,60,公司價值鏈體系,一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關的支持活動,主要活動及成本,購入供應及入廠后勤,經(jīng)營運作,分銷及出廠后勤,銷售及市場營銷,服務,利潤空間,產品研究與開發(fā)，技術及系統(tǒng)開發(fā),人力資源管理,一般管理,支持活動及成本,,,,,,將公司的生產經(jīng)營分解成戰(zhàn)略上有重要意義的活動的業(yè)務過程可以展示公司成本結構的各個要素,將公司的經(jīng)營成本和資產在價

56、值鏈的每一項活動中進行分配可以估測出每一項活動的成本,2024/3/17,61,行業(yè)價值鏈體系,一個公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內部活動，而且還取決于供應商和前向渠道聯(lián)盟的價值鏈中的成本,,,供應商活動、成本及利潤,,,前向渠道聯(lián)盟及伙伴的活動、成本及利潤,,,購買者/終端用戶的價值鏈,公司內部開展的活動、成本及利潤,上游價值鏈,公司價值鏈,下游價值鏈,行 業(yè) 價 值 鏈 體 系,公司為降低供應商的成本或提高供應商的有

57、效性而采取的一切行動都將提高其自己的競爭力，這是公司同供應商緊密合作的強大理由,前向渠道的價值鏈也很重要：,下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分前向渠道聯(lián)盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度,一個公司的相對成本地位和整體競爭力既和整個行業(yè)的價值鏈體系有關，也和客戶的價值鏈有關,2024/3/17,62,獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇,為消除成本劣勢而采取的戰(zhàn)略行動必須準確定位于價值鏈之中，看究竟是在什么地方產生了成本差異,競爭

58、廠商之間的成本差異可能發(fā)生在三個主要領域：,行業(yè)價值鏈的供應部分公司自己的活動部分公司價值鏈系統(tǒng)的前向渠道部分,根據(jù)成本在價值鏈中產生的不同位置，采取相應的戰(zhàn)略行動,2024/3/17,63,公司的競爭地位如何,現(xiàn)行的戰(zhàn)略執(zhí)行下去，公司的競爭位置是會改善還是惡化在行業(yè)成功關鍵因素及競爭強勢和資源能力的每一個測試指標上，公司相對關鍵競爭對手的排名如何公司目前擁有相對競爭對手的競爭優(yōu)勢還是劣勢在已知行業(yè)的變革驅動因素、競爭壓力和競

59、爭對手的預期行動的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何,可以使用加權平均競爭強勢評估方法定量分析公司與主要競爭對手的競爭地位,2024/3/17,64,公司競爭地位強勢和弱勢信號,重要的資源強勢、核心能力和特異能力在具有重要競爭價值的價值鏈活動上擁有特異能力很大的市場份額領先開拓型或特異戰(zhàn)略客戶群增大，顧客忠誠度提高超過平均水平的市場可見度居于有利的戰(zhàn)略群之中在有吸引力的細分市場上有著很好的地位差別化很強的產品成本優(yōu)勢

60、平均水平之上的利潤率平均水平之上的技術和革新能力具有創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神的管理隊伍居于能夠利用新興市場機會的位置,面臨競爭劣勢競爭對手正在奪取自己的地位收入增長率居于平均水平之下缺乏財務資源在顧客中的聲譽正在下降產品開發(fā)和革新能力居于落后地位所在的戰(zhàn)略群注定要失去地位在有著很多市場機會的領域里能力很弱成本很高規(guī)模太小以至于不能成為市場的主要因素所處的狀況不能很好地對付市場威脅產品質量很差在關鍵的領域里缺乏

61、技能、資源和競爭能力比競爭對手的分銷能力差,強勢信號,弱勢信號,2024/3/17,65,公司面臨的戰(zhàn)略問題是什么,現(xiàn)行的戰(zhàn)略能否很好地預防五種競爭力量是否應該調整當前的戰(zhàn)略以更好地對行業(yè)中重要的驅動因素做出反應公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否與行業(yè)未來成功因素很好地匹配起來公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否很好地利用了公司的資源強勢公司所面臨的市場機會哪些優(yōu)先，哪些靠后，哪些最適合公司的資源強勢和能力公司應該采取哪些措施來糾正資源劣勢和防范公司所面臨的

62、外部威脅公司是否擁有競爭優(yōu)勢，是否應該采取行動來抵消公司的競爭劣勢公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的強點和弱點是什么是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機會及加強公司的競爭地位,2024/3/17,66,,制定戰(zhàn)略的步驟—提出戰(zhàn)略展望,宏觀環(huán)境分析,行業(yè)結構分析,企業(yè)資源與能力評價,提出戰(zhàn)略展望,設立戰(zhàn)略目標和財務目標,制定、評價和選擇戰(zhàn)略,建立資源能力構造組織,,,,預算決策實踐獎勵,,,,,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略評價,,,

63、,戰(zhàn)略實施,,,,創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利,,,,,評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施,2024/3/17,67,提出公司的戰(zhàn)略展望,界定公司當前的業(yè)務確定公司長期的戰(zhàn)略道路以清晰、激動人心和催人奮進的方式傳播公司的戰(zhàn)略展望。,戰(zhàn)略展望要達到的目的,對公司的業(yè)務提供了一個以未來為導向的概念；指導公司的管理決策；塑造公司的戰(zhàn)略輪廓；影響公司的經(jīng)營；凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊；形成以業(yè)績?yōu)橹鲗У钠髽I(yè)文化；

64、提升公司的品牌形象,2024/3/17,68,,制定戰(zhàn)略的步驟—設立戰(zhàn)略目標和財務目標,宏觀環(huán)境分析,行業(yè)結構分析,企業(yè)資源與能力評價,提出戰(zhàn)略展望,設立戰(zhàn)略目標和財務目標,制定、評價和選擇戰(zhàn)略,建立資源能力構造組織,,,,預算決策實踐獎勵,,,,,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略評價,,,,戰(zhàn)略實施,,,,創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利,,,,,評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施,2024/3/17,69,戰(zhàn)略目標,利益相關者剩余模型

65、除了財富創(chuàng)造的其它目標,2024/3/17,70,戰(zhàn)略目標：利益相關者剩余,利益相關者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金,利益相關者是指股東、銀行及其他債權人、職工、消費者、供應商、社區(qū)等。,戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現(xiàn)利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。,2024/3/17,71,除了財富創(chuàng)造的其它目標,回避風險建立核心競爭力建立競爭優(yōu)勢提高公司形象市場份額提高服務質量

66、追求消費者滿意度技術或產品革新拓展產品線，擴大市場地理覆蓋面，增加銷售量創(chuàng)造就業(yè),2024/3/17,72,公司的財務目標,收入增長利潤增長提高股東的紅利擴大利潤率提高既有投資資本的回報率獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值（EVA）方面的業(yè)績強大的證券和信用評價提高現(xiàn)金流提高股票價值獲得有吸引力和持久的市場附加值（MVA）提高公司收入的多元化程度在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益,2024/3/17,73,,制定戰(zhàn)略的步驟

67、—評價、制定和選擇戰(zhàn)略,宏觀環(huán)境分析,行業(yè)結構分析,企業(yè)資源與能力評價,提出戰(zhàn)略展望,設立戰(zhàn)略目標和財務目標,制定、評價和選擇戰(zhàn)略,建立資源能力構造組織,,,,預算決策實踐獎勵,,,,,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略評價,,,,戰(zhàn)略實施,,,,創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利,,,,,評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施,2024/3/17,74,制定戰(zhàn)略的分析方法,運用SWOT方法制定戰(zhàn)略運用SWOT方法應注意的問題及誤區(qū)波士頓矩陣

68、（BCG）波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）行業(yè)吸引力和競爭地位的確定戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣）戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）企業(yè)發(fā)展的三個層面,2024/3/17,75,運用SWOT方法制定戰(zhàn)略,,,,,,,,,優(yōu)勢—S列出優(yōu)勢,劣勢—W列出劣勢,SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會,WO戰(zhàn)略利用機會，克服弱點,ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅,WT戰(zhàn)略減小弱點，回避威脅,機會—O列出

69、機會,威脅—T列出威脅,2024/3/17,76,運用SWOT方法應注意的問題及誤區(qū),進行SWOT分析時，要確保同時考慮企業(yè)內部各個方面和外部環(huán)境,SWOT分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創(chuàng)意的機會。 許多很顯然的威脅也可能會成為機會。 SWOT分析有時會促使管理者選擇輕松的“匹配”戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃的延伸目標。,2024/3/17,77,,,,,,,,,,,,波士頓矩陣（BCG）,I I：