流程標(biāo)桿管理案例

1、1IBMIBM流程標(biāo)桿管理案例分析流程標(biāo)桿管理案例分析工商工商09020902班05091012050509101205于曉琴于曉琴一、案例一、案例在20世紀(jì)60年代早期，IBM公司便開始在組織中開展內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司總部發(fā)現(xiàn)在公司不同的分子公司之間存在巨大的績(jī)效差異。為了推動(dòng)這一標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程的順利進(jìn)行，IBM公司為每一個(gè)職能部門（如研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、人事部門、質(zhì)保部門、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門、客戶服務(wù)等部門）確定了相應(yīng)的關(guān)鍵測(cè)量指

2、標(biāo)，這些關(guān)鍵測(cè)量指標(biāo)每年都要匯總到公司總部，典型的測(cè)量指標(biāo)如下所示：1、新產(chǎn)品上市的時(shí)間；2、產(chǎn)品合格率水平；3、監(jiān)控時(shí)間長(zhǎng)短；4、維護(hù)成本占設(shè)備總成本的百分比；5、單位專利的研發(fā)成本。每一個(gè)部門都被要求制定8至16項(xiàng)測(cè)量指標(biāo)，然后將這些指標(biāo)集中匯總到公司總部，總部再對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行分析并分成不同的小組或單元，以便對(duì)分布于不同地理區(qū)域的相同的職能部門進(jìn)行對(duì)比考察。接著，公司總部把對(duì)各個(gè)區(qū)域職能部門的評(píng)價(jià)報(bào)告反饋給各相應(yīng)單位，那些存在績(jī)效差

3、距的職能部門被要求向公司總部遞交有關(guān)對(duì)表現(xiàn)突出的單位的研究分析結(jié)論，并向公司總部做出解釋和承諾，將采取何種舉措來縮小這一差距。那些被要求回答這些問題的組織或職能部門的確面臨許多挑戰(zhàn)，然而不幸的是，對(duì)這些問題做出了認(rèn)真回答的組織或部門通?；ㄙM(fèi)了不少的時(shí)間，確認(rèn)出自己與他人相比所存在的差距以及為什么會(huì)存在這些差距，而沒有認(rèn)真探索和尋找有效縮小這些差距的途徑和方法。盡管這一活動(dòng)取得了相當(dāng)成效，但是由于在執(zhí)行過程中缺少地方職能部門和公司管理層的

4、支持，導(dǎo)致實(shí)際取得的效果與這一活動(dòng)所應(yīng)發(fā)揮出來的效應(yīng)相比，差距甚大。20世紀(jì)60年代后期，IBM公司總結(jié)認(rèn)為，如果整個(gè)公司能夠采用其全球范圍內(nèi)最好的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，那么公司的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)與成本總額將大幅度降低。除生產(chǎn)成本之外，IBM公司還發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品穩(wěn)定性都可以大幅度的改進(jìn)，3力的漸進(jìn)過程，需要在員工交流與培訓(xùn)上進(jìn)行投資。企業(yè)可從初級(jí)到高級(jí)分階段確立循序漸進(jìn)的改善管理。此外，企業(yè)通過標(biāo)桿管理，從與最佳實(shí)踐企業(yè)的差距中找出自身不足，學(xué)

5、習(xí)別人的符合市場(chǎng)規(guī)律的生產(chǎn)方式和組織模式，可以在尋找差異的過程中培育組織擴(kuò)展型的思維模式，引導(dǎo)組織的管理水平和技術(shù)水平呈螺旋式上升發(fā)展，有時(shí)甚至可以激發(fā)創(chuàng)新變革，向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)。從知識(shí)管理角度看，標(biāo)桿管理要求企業(yè)敏銳地挖掘外部市場(chǎng)和企業(yè)自身的知識(shí)，尤其是工作流程中隱性知識(shí)，為企業(yè)提供了獲取應(yīng)用外界知識(shí)的工具和手段，為管理和應(yīng)用知識(shí)找到目標(biāo)，因此，標(biāo)桿管理成為推動(dòng)管理進(jìn)步和組織進(jìn)化的階梯。作為一種組織績(jī)效牽引手段的標(biāo)桿管理法又叫標(biāo)桿基準(zhǔn)

6、法。它的實(shí)施是建立在一系列的標(biāo)桿度量指標(biāo)體系基礎(chǔ)之上的。只有建立起一個(gè)重點(diǎn)突出涵蓋面廣內(nèi)容具體的標(biāo)桿度量指標(biāo)體系才能使企業(yè)沿可控的路徑接近標(biāo)桿對(duì)象。建立這種指標(biāo)體系有兩種方法應(yīng)用最為廣泛:一種是與KPI(關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo))相結(jié)合所建立的指標(biāo)體系另一種是以BSC(平衡計(jì)分卡)為基礎(chǔ)建立的標(biāo)桿度量指標(biāo)體系。標(biāo)桿管理法依據(jù)管理的側(cè)重點(diǎn)不同主要分為:流程標(biāo)桿管理績(jī)效標(biāo)桿管理戰(zhàn)略標(biāo)桿管理。三、我的看法（一）IBM公司選擇流程標(biāo)桿管理的意義：1、流

7、程標(biāo)桿管理將會(huì)為IBM提供了一種可行可信的奮斗目標(biāo)以及追求不斷改進(jìn)的思路，并且能不斷發(fā)現(xiàn)新目標(biāo)以及尋求到如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)合理性和可操作性的手段。2、IBM的流程標(biāo)桿管理，通過辨識(shí)最佳績(jī)效及其實(shí)踐途徑，可以明確績(jī)效考核（本企業(yè)所處的地位、管理運(yùn)作以及需要改進(jìn)的地方）。3、IBM的流程標(biāo)桿管理站在整個(gè)工作流程和操作上尋找基準(zhǔn)，突破企業(yè)各個(gè)部門的職能界限和行業(yè)邊界，重視實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和具體的操作界面、流程。4、流程標(biāo)桿管理設(shè)定的目標(biāo)有明確含義和達(dá)成