全面績效管理案例剖析

1、全面績效管理案例剖析全面績效管理案例剖析近一段時間，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面績效管理一直是管理界熱門的話題，為使得企業(yè)家對全面績效管理的操作流程有一個清晰的概念，下面以某電視機生產(chǎn)廠為例，大家可以看到通過全面績效管理的方式到底是如何控制企業(yè)經(jīng)營過程的操作步驟與方法的：某大型家電集團下屬的某電視機廠，1996—2000年一直占據(jù)洗衣機市場全國銷量第五位。但2001年，據(jù)全國大商場統(tǒng)計數(shù)字表明，其洗衣機市場占有率下降了20%，跌落全國前七位之后。

2、廠領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)消費者反映的問題集中表現(xiàn)在對產(chǎn)品的售后服務(wù)不滿意。售后服務(wù)由各地經(jīng)銷商負責，但這也由于公司各地辦事處工作消極。起因是1998年公司采取了績效管理體系，重新用考評辦法刺激銷量增長，對銷售公司高額獎勵使得營銷人員全力實現(xiàn)當年目標，但與此同時重量輕質(zhì)也導(dǎo)致了對渠道的管理與控制疏漏，短期的突擊使得2000年底銷售額增長較快，由此公司也提高了指標設(shè)置的基數(shù)。2001年，由于洗衣機場競爭變化以及渠道基礎(chǔ)管理工作不扎實，各地銷

3、售額大幅度滑坡，銷售公司內(nèi)部對企業(yè)績效考核的標準不滿，置疑標準的合理性，普遍認為營銷公司的績效標準高于生產(chǎn)部門與職能部門，其他職能部門上下級之間的考核卻形同虛設(shè)。而制造部門也開始埋怨營銷部門根本沒有預(yù)測到市場常變化，導(dǎo)致制成品大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難、設(shè)備閑置率較高。公司的高管層領(lǐng)導(dǎo)班子研究認為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績效管理機制有直接關(guān)系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內(nèi)部

4、試行全面績效管理制度的改革，在強調(diào)業(yè)績增長的前提下，要更重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實現(xiàn)。具體方法如下：第一步：企業(yè)內(nèi)部由總部高層牽頭，協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、營銷、人力資源、財務(wù)等部門的負責人成立廠績效管理的專門部門，獨立負責制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團公司備案。第二步：由總經(jīng)理與各主要部門負責人規(guī)劃本企業(yè)3年內(nèi)進入全國市場占有率三強這一戰(zhàn)略目標的具體規(guī)劃與各年度的推進步驟，逐層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標與實施手段，將企業(yè)各層級的控

5、制指標分為兩大類：利潤績效管理類、均衡發(fā)展考評類。實施平衡記分卡體系第三步：將所有考量指標分解到各個部門或利潤中心，由其負責人按時(月度)報送績效報告：包括完成兩類績效目標的具體推進手段、目標完成進度圖，并及時反饋上期末達到基礎(chǔ)目標的原因與超越優(yōu)秀目標的經(jīng)驗總結(jié)，確定糾偏措施。第四步：各部門、利潤中心根據(jù)各自特色制定流程改進方案，銜接整個作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié)，在報送計劃中要明確對內(nèi)部小組與個人給予明確扶持的方案。第五步：作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上

6、一環(huán)節(jié)的“客戶”，對上一環(huán)節(jié)部門的評價由下一環(huán)節(jié)給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。第六步：根據(jù)市場變化情況，及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進步驟，如在2002年底，廠部在高端洗衣機市場采用新型材料，走低價位差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后，績效管理部門及時進行市場價格倒算的成本核算，并將成本控制指標賦予采購、制造、營銷各部門的日?？荚u中。特殊的市場以及行業(yè)出現(xiàn)情況的導(dǎo)致指標的異常變動，與績效管理部門協(xié)商，確定當期修正