飛利浦第四方物流案例

1、飛利浦第四方物流飛利浦第四方物流案例案例作為一個選擇第三、第四方物流服務(wù)的公司，飛利浦在挑選第三方物流商時最關(guān)心的是成本和所得到的服務(wù)——性價比，第三方物流的IT能力，第三方物流的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。對于第四方物流商，飛利浦看重的是實力、技術(shù)領(lǐng)先度，能保證解決方案可以提高工作效率，幫助完成飛利浦設(shè)計的方案，實現(xiàn)和供應(yīng)商的對接。從運(yùn)輸商直接承運(yùn)到完全引入“第三者”——第三方物流公司，飛利浦消費(fèi)電子（下文簡稱飛利浦）經(jīng)歷了10多年，而“第三者”和

2、飛利浦只纏綿了2年，飛利浦又迫不及待地引入了“第四者”——第四方物流公司。當(dāng)然，這些“第三者”和“第四者”都不是取而代之，他們充當(dāng)?shù)氖窃陲w利浦和“第二者”、“第三者”之間的交流平臺。通過引入“第四者”，飛利浦精簡了自己的流程和隊伍——將飛利浦非核心業(yè)務(wù)外包的策略進(jìn)行到底。一、一、飛利浦的物流初始化：分利浦的物流初始化：分揀第三方第三方2000年間，飛利浦在全國有40多家物流供應(yīng)商，這其中有一些相對專業(yè)的第三方物流商，有些只是車隊。而飛利

3、浦供應(yīng)鏈和IT總監(jiān)張俊回憶，當(dāng)時市場上有品牌的第三方物流供應(yīng)商不會超過20家。當(dāng)時還沒有EDI（電子數(shù)據(jù)交換）。40多個供應(yīng)商，所有的東西靠“人海戰(zhàn)術(shù)”——傳真、打電話。張俊的部門隊伍也很龐大，接近60多個人。一共18臺傳真機(jī)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，處理著幾百個品種、上百萬張的單據(jù)。2001年開始，飛利浦和物流供應(yīng)商之間進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換（EDI）。并對物流供應(yīng)商進(jìn)行淘汰和精簡。當(dāng)時，飛利浦約有15家物流供應(yīng)商在飛利浦和近千家經(jīng)銷商之間運(yùn)作物流業(yè)務(wù)，

4、而2002年這個數(shù)字變成了5家。IT能力比較弱的物流公司退出了飛利浦的供應(yīng)商行列。通過EDI，飛利浦從接單中心接受客戶的訂單，然后在ERP系統(tǒng)中處理之后傳輸數(shù)據(jù)到第三方物流公司，第三方物流公司利用內(nèi)部的倉儲、運(yùn)輸?shù)认到y(tǒng)，對社會車隊進(jìn)行調(diào)度、運(yùn)籌。然后將回單回傳到飛利浦，進(jìn)而反饋到飛利浦的ERP系統(tǒng)中，體現(xiàn)銷售和庫存的變化。2000年時，有一家國內(nèi)知名的第三方物流商和飛利浦合作了一段時間，飛利浦給了這個供應(yīng)商很大的區(qū)域和份額。但是由于成本

5、上無法承受，第二年，這個供應(yīng)商要求飛利浦漲價，而漲價的幅度超過了飛利浦可以承受的幅度，雙方只好分手。而由于其間雙方一起搭建了EDI，分手給飛利浦帶來的刺激很大。之前投入的IT成本，包括時間和金錢，由于這家供應(yīng)商的退出而打了水漂。而對方也扔入了很多IT的投入，根本沒有賺到錢。雙方損失慘重。飛利浦能否在將來避免這樣的風(fēng)險就成了所需考慮的關(guān)鍵問題。剛開始所能想到的是，將來選擇第三方物流商時，“一定要慎重一點”，不要以成本為惟一考量點，要保證第

6、三方物流商有合理的利潤，能夠賺到錢。但是，這種想法對于飛利浦來說有很多局限。第三方物流商賺不賺錢有很多自身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市場上拿到比較有競爭力的價格等等。這些是飛利浦無法控制的。當(dāng)時，所有的供應(yīng)商都在跟飛利浦做EDI，飛利浦接到客戶訂單之后，還要對貨物進(jìn)行分揀，確定貨物是從哪個倉庫裝卸、走哪條線路、哪個供應(yīng)商負(fù)責(zé)發(fā)運(yùn)。而EDI數(shù)據(jù)回來之后，還要確定這些單據(jù)是從哪個供應(yīng)商那里來的。而飛利浦一直思考的是，能不能每

7、單貨一個文件就可以解決，避免掉繁瑣的分揀工作。2001年下半年、2002上半年飛利浦開始尋找解決之道。他們需要的實際上是一個平臺，飛利浦只要把數(shù)據(jù)扔給它，這個平臺就會和各家物流供應(yīng)商進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，并進(jìn)行統(tǒng)一反饋。無須逐個進(jìn)行。的原因仍然每年下降5%。三、三、飛利浦物流成熟：管理第三方和第四方利浦物流成熟：管理第三方和第四方然而，畢竟華夏是一個年輕的公司，系統(tǒng)能否承受得了國際巨頭飛利浦巨量的業(yè)務(wù)流？飛利浦在系統(tǒng)調(diào)研時就和華夏談過，希望對方

8、用國際標(biāo)準(zhǔn)，華夏用的是國際上兩大標(biāo)準(zhǔn)之一的ROSETTA，本身飛利浦就是這套標(biāo)準(zhǔn)成員組織之一，在技術(shù)上風(fēng)險較小。此外，雖然飛利浦通過這個平臺運(yùn)作，但是仍然保留了一套流程，萬一平臺出事，依靠自身仍能度過一段時間難關(guān)（雖然在效率上有所下降）。至于數(shù)據(jù)運(yùn)行的安全性，張俊認(rèn)為系統(tǒng)本身安全性的級別第三方物流商，因為第三方，本身不是IT的公司，IT只是他們的一項服務(wù)。在安全上，跟華夏媒體這樣的IT公司有差別。飛利浦引進(jìn)平臺的時候做了很多評測，包括對

9、于服務(wù)器、防火墻的設(shè)計等細(xì)節(jié)問題。對信息提供保密的能力、對技術(shù)上提供支持的能力是這個平臺能夠生存下去的一些必要條件，這些都是和這個公司能夠繼續(xù)成長并發(fā)展有關(guān)系，第四方物流反而比客戶更關(guān)心這些指標(biāo)。作為一個選擇第三、第四方物流服務(wù)的公司，飛利浦在挑選第三方物流商時最關(guān)心的是成本和所得到的服務(wù)———性價比；其次，飛利浦非常看重第三方物流的IT能力；另外，是第三方物流的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。飛利浦跟寶供合作就有這樣的口號：我們的產(chǎn)品賣到哪里，寶供的網(wǎng)

10、絡(luò)達(dá)到哪里。飛利浦還特別看重第三方物流的業(yè)務(wù)中心。通常，只有重量級客戶才能夠得到更多的關(guān)注。飛利浦希望自己占到供應(yīng)商收入的10%以上。飛利浦的供應(yīng)鏈傾向只用兩到三家第三方物流商，正因為是兩到三家，所以飛利浦第三方物流的業(yè)務(wù)量相當(dāng)大，而這種情況下，飛利浦有權(quán)利要求供應(yīng)商專注飛利浦，愿意和飛利浦一起投入和發(fā)展?；貑螠?zhǔn)時率、回單出錯率、貨物損壞率等在外面用的比較多的指標(biāo)是飛利浦考核第三方物流的通常指標(biāo)。飛利浦考核供應(yīng)商一共有15條標(biāo)準(zhǔn)。每個權(quán)

11、重不一樣，平時最關(guān)注準(zhǔn)時到達(dá)率——因為客戶把錢給飛利浦，非常希望貨物準(zhǔn)時到達(dá)。另外只有快速把貨送到客戶手里，庫存維持相當(dāng)?shù)偷乃讲拍苷Ｖ苻D(zhuǎn)。飛利浦目前的到達(dá)率是98.5%以上。除了這些關(guān)鍵指標(biāo)（KPI），飛利浦自己還有一套供應(yīng)商管理系統(tǒng)，每個月對自己的供應(yīng)商根據(jù)指標(biāo)打分，列出排行榜。根據(jù)這些排行，一年或者一個季度，與供應(yīng)商談哪些做得好，哪些不滿意。對于第四方物流商，飛利浦看重的是實力、技術(shù)領(lǐng)先度，能保證解決方案可以提高工作效率，幫助完

12、成飛利浦設(shè)計的方案，實現(xiàn)和供應(yīng)商的對接。跟新進(jìn)來的第三方物流商進(jìn)行連接，以前飛利浦要花兩到三個月，通過EDI方式對接，現(xiàn)在，在華夏平臺的支持下，可以在一個星期內(nèi)完成全部對接，而且不用付任何錢。而以后有新的供應(yīng)商進(jìn)來，飛利浦不用在EDI上有任何投入。對于飛利浦來說這一個星期要做的事情就是增加用戶數(shù)。華夏這種公司，變相在其中起了催化的作用。加快了對接的速度，對飛利浦來說成本是零。飛利浦在這個平臺上，按交易付錢，原來飛利浦的IT人員很沮喪的是

13、，又要換供應(yīng)商了。前面的付之東流?，F(xiàn)在第三方物流商一旦退出不做，這個錢就用不著支付了。日常工作中，飛利浦對平臺重點考核的是系統(tǒng)不能工作的頻率。系統(tǒng)不能工作、不能傳輸數(shù)據(jù)的次數(shù)必須低于0.02%以上，除非是因國家的光纜、光纖施工等不可抗力出現(xiàn)的問題。在數(shù)據(jù)安全方面，飛利浦還要求華夏配置備份服務(wù)器，提供雙重安全保障。此外，如果平臺數(shù)據(jù)出現(xiàn)問題，第四方物流的響應(yīng)時間也很關(guān)鍵，比如一級的問題兩小時解決（如數(shù)據(jù)不能傳輸）；兩級的問題24小時解決。