【制度流程】龍湖地產-基于素質能力的招聘流程及面試技巧-89頁

1、基于素質能力的招聘流程及面試技巧 龍湖地產 2009年,本資料選自國內最具含金量，最全面的《人力資源頂級方法與實操大全-2011鉑金版版》資料每年升級，全國各地免費送貨，貨到付款，詳情咨詢qq：514457731（加qq無需驗證）————————————————————————————

2、———————————,1,《人才測評》 HR人力資源大全微信yours1314diy,內容提要,招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧應用聯(lián)系—貫穿于各部分,2,,練習：比較你的面試態(tài)度與專家的面試態(tài)度,3,,內容,招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧,4,,招聘中的常見誤區(qū),招聘的事情全權交給人事部，我們

3、忙業(yè)務吧；公司中誰閑著誰就去面試吧；招聘選人憑感覺就可以了；現(xiàn)在市場上勞動力富余得很，缺人登個廣告就可以了，隨時都應者如潮；招聘中可以標準低一點，進來后不勝任可以再去招；招聘面試的問題翻來覆去就那么幾個，簡單的很；……,5,,基于對有著成功招聘體系和實踐公司的研究可以總結出招聘體系成功的驅動要素和原則,6,,內容提要,招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧,7,,

4、龍湖的甄選流程包括從簡歷篩選開始，經過初試、復試、性格測試及進行背景調查，到正式錄用全過程,人力資源部進行簡歷的初步篩選根據(jù)需要，初步篩選人員填寫《應聘申請表》人力資源部綜合判斷是否進入面試初試,初試由主管或以上人員作為面試官初試為部分考察，考察的要素為通用素質模型的四個方面初試可以由1-2人進行，時間在30分鐘左右初試主要給出是否進行復試的結論,復試由部門經理或以上的2-4人進行復試為全面考察，考察的要素為通用素質+職能素

5、質，也要考慮專業(yè)經驗技能水平復試要做出是否錄用的決定吳總可以作為復試人員之一或復試之后進行簡單面試,通過初試的人員可安排進行性格測試并根據(jù)專業(yè)情況進行筆試性格測試和筆試的結果作為復試考官的參考依據(jù)，不獨立作為面試決策的依據(jù),對于重要崗位的人員、以及對面試中相關信息有疑問的人員，由人力資源部組織進行背景調查,決定錄用的崗位、薪酬水平等向錄用者發(fā)送《錄用通知書》包括職位、薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展等信息，加強錄用者對公司信心,,,,,,

6、,8,,明確初試及復試，區(qū)分不同的評估重點,初試：部分評估復試：全面評估對于某些級別崗位，可以不經過初試初試評估幾個重要的通用素質問題：是不是某些素質比另外的更重要？將面試分為初試和復試有什么好處？,9,,,龍湖地產素質能力、職能素質能力組成，其中通用素質能力分為三個層次,通用素質能力,職能通用素質能力,高層管理人員通用素質能力,工程,采購,投資發(fā)展,銷售,項目研發(fā),…,…,管理人員通用素質能力,全員通用素質能力

7、,,,,,,,,,,,,,,,,10,,,通用素質能力包括高層管理人員、管理人員和全員通用素質能力,通用素質能力,高層管理人員通用素質能力,管理人員通用素質能力,全員通用素質能力,哲學思辨戰(zhàn)略思考,,,,變革管理領導能力,自適能力理性創(chuàng)新團隊管理,系統(tǒng)性分析及解決問題發(fā)展他人影響能力,盡職敬業(yè)學習及專業(yè)能力客戶導向 ·團隊協(xié)作

8、 ·有效溝通,邏輯分析判斷創(chuàng)造性執(zhí)行,11,,內容提要,招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧,12,,,將不同層級的素質能力按其內在關系縱向聯(lián)系起來就成為了招聘、面試的基礎,通用素質能力 管理自己 管理

9、任務 管理他人,高層管理人員通用素質能力,管理人員通用素質能力,全員通用素質能力,哲學思辨 ·戰(zhàn)略思考 ·變革管理 ·領導能力,,,,自適能力 ·理性創(chuàng)新 ·系統(tǒng)性分析

10、 及解決問題,,有效溝通,·影響能力 ·團隊管理 ·發(fā)展他人,盡職敬業(yè),學習及專 業(yè)能力,創(chuàng)造性執(zhí)行邏輯思維判斷客戶導向,團隊協(xié)作,,,,,盡職敬業(yè)及自適能力,學習創(chuàng)新能力,思考及解決問題能力,溝通影響能力,協(xié)作及領導能力,13,,不同的人員甄選評估方法有不同的效度，面試只是一種評估方法，不是全部，必須與其它方法結合在一起,完美的預測

11、綜合評價中心（以內部發(fā)展提升為目的）360度反饋評估能力測試/工作案例實操綜合評價中心（以甄選招聘為目的）工作相關的個性測試/結構化行為面試他人介紹非結構化面試/經驗年限/教育背景年齡、星象學、筆跡法、隨機挑選 興趣,注：這里所講的評價中心一般包括性格測試、情景模擬、結構化面試等手段Source: Smith(1988),Bernardin & Beat

12、ty(1987),效度,14,,內容提要,招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧應用練習—貫穿于個部分,15,,面試是什么及不是什么,面試本身首要是一個信息收集的過程面試是一個雙向信息交流的過程面試是工作，不是娛樂面試是業(yè)務經理的本職工作，而不是額外工作也不只是人力資源部的工作。面試是艱苦而有樂趣的工作，而不是輕松而乏味的工作。面試是個談話，但不是閑聊。面試是

13、甄選的一部分，而不是全部。,16,,四、面試技巧 — 面試前 — 面試中 — 面試后 — 其他,17,,面試官的選擇及責任分配,一般是求職者應聘崗位的商界或同級人員在多人共同對一人進行面試的時候要確定主面試官下級人員可以參與但不應作為主面試官面試一個人時，最多可以有幾個人一起對其進行面試？,18,,面試前的閱讀簡歷和應聘申請表時整個篩選過程中的重要環(huán)節(jié),可

14、以大大減少面試中的時間浪費（不然面試中會去問一些簡歷中本來有的信息）。可以有的放失地設計問題，提高在面試中信息收集的效率。簡歷及應聘申請表中的“硬”信息可靠度較高。至少可以保證面試有一個良好的開端。通過閱讀簡歷及應聘申請表，可以建立一個對應聘者的初步印象。這個印象與實際見面時的感覺差距是寶貴的問題來源。對應聘者來說也是個尊重。對于幾個人同時面試一個人的情況，大家共同討論一下簡歷和應聘申請表更有必要?？梢员苊庠诿嬖囍邪l(fā)生信息收

15、集的方向性差異。,19,,隨著業(yè)務經理人力資源技能的提高，篩選《簡歷》及《應聘申請表》將不僅是人力資源部的職責,應聘者不是很多的情況：二分法明顯不合適的可進一步考察的應聘者很多的情況：三分法（如在學校招聘中）明顯不合適的非常有希望的有待研究的/邊緣的,20,,審閱簡歷及應聘申請表后可以設計面試初試問題,至少可以設計開始的問題（在開場白之后的第一、二個有針對性的問題）。良好的開端是成功的一半。在簡歷上將需進一步澄清的事

16、情標注出來，比如說不熟悉的公司，求職者學習過程或工作中的間斷，職業(yè)方向的改變，跳槽記錄等。標出那些很可能提供判斷依據(jù)的工作經歷及個人愛好，在面試中進一步挖掘，用于判斷求職者是否有我們所要求的優(yōu)秀品質。標出有關能力、業(yè)績、個性等方面的信息，面試時重點考察。同時也要規(guī)劃大致的面試時間。,21,,面試過程中獲取信息的時間有限，要合理分配時間,開場白—建立默契 2分鐘 2分鐘

17、 3分鐘 3分鐘 收集信息 23分鐘 35分鐘 47分鐘 72分鐘 提供信息/結束語 5分鐘 8分鐘 10分鐘 15分鐘,30分鐘 45分鐘 60分鐘 90分鐘,,,,,22,,四、面試技巧 —

18、面試前 — 面試中 — 面試后 — 其他,23,,開場白的目的是營造輕松的面談氛圍并讓求職者了解面試的進程每個人可以將自己的開場白標準化,問候求職者建立并保持目光接觸可以驗證求職者的姓名介紹自己及他人（可以通過名片，多人參與面試可以由主面試官介紹）微笑,放松向求職者介紹面試時間如何分配，并建立面試時由公司方主導來收集信息的基調向求職者介紹不同面試官的身份告訴求職者你會做簡

19、單的記錄建立對求職者回答問題方式的期望（如希望你以實際的例子來回答） 當然這種方式不適合于那種非正式的面試 問題：面試是要正式一點還是非正式一點好？,24,,開場白樣例,你好，請坐，你是…吧，歡迎來到參加今天的面試。我是…，職務是（如果有其他人的話，這是…，職務是，這是…，職務是）。 我們今天的面試大約…分鐘。面試的目的是為了更多地收集關于你的信息以判斷你是否合適…面試的過程中會由我來主要問

20、問題，其它幾位會不時地問一些問題。我們會在面試結束前留幾分鐘給你來問問題。 在回答問題的時候，我希望您能盡量用具體的、您實際發(fā)生過的實例來回答問題。我們會適當記錄，請您不必介意。 我們問的有些問題可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如果有的問題你聽得不太理解，請直接提出來。 那我們就開始吧。從你的簡歷里，我們看到…,25,,在面試進行的過程中，面

21、試官需要遵循一些基本原則,使求職者感覺輕松自然。問問題要有的放失，直接明確。尊重并鼓勵求職者。傾聽，做出積極反應。少說多聽，但要控制面試進程。面試過程中只是收集信息，不做綜合判斷。記錄重要信息。,26,,面試的核心是要收集信息，收集信息的兩個關鍵觀念是：關鍵行為事件面試，追問,關鍵行為事件法(Critical Behavior Event Interview) - Car (context

22、, action, result) - Star (situation/task, action, result) - 當時的情形，你采取的行動，取得的結果 - 關鍵追問probing - 就是刨根問底 - 詳細地了解“當時的情形，你采取的行動，取得的結果”,27,,完整的關鍵行為事件實例應該包括3個方面信息，它通常需要通

23、過追問才能實現(xiàn),當時的情況怎么樣？CONTEXT/SITUATIONG & TASK - 為什么要這么做？什么時候？在哪里？ - 主要的問題和困難在哪里？ - 有什么數(shù)字可以衡量當時的情況嗎？ - 是你主動發(fā)現(xiàn)的這個問題還是領導交代的任務？…你做了什么？ACTION - 你是怎么分析的？與誰一起做？

24、 - 這個決定需要誰批準？你是怎么說服其接受的？ - 你個人具體做了什么？ - 花費了多長時間？主要客服了哪些困難？…結果怎么樣？RESULT - 有什么數(shù)字衡量？ - 客戶有什么反應？有沒有提供后續(xù)服務？ - 有沒有總結經驗教訓？…,28,,行為事件問題和假設性問題聯(lián)系：以下問題是行為事件問題還是假設性

25、問題,請給我們一個例子，說明貴公司某項業(yè)績若你未參與其中的話就不會取得。如果你可以成為某種動物的話，你想成為什么動物？如果B和C向你反饋關于A的評價相互矛盾，你會怎么辦？你為什么選擇歷史作為專業(yè)？請給我講一個你為自己設立的可實現(xiàn)的目標或正在為之努力的目標。你是怎樣被提升為銷售總監(jiān)職位的？請舉一例，說明你要深入分析某個問題，判斷什么是錯誤的，并采取一些行動。十年之后，你希望做到什么職位？當你處于某個領導職位時，你覺得獲得他

26、人合作的最有效的方法是什么？你的大學經歷對你的職業(yè)發(fā)展有何作用？作為銷售總監(jiān)，你的主要責任是什么？你認為你的最大的弱點是什么？進入龍湖這樣的公司里，你覺得需要多長時間才可以取得成功。,29,,對于面試官來說，面試過程中正確的使用身體語言也很重要,應當采用的身體語言目光接觸向前傾斜距離適中、位置合適（面試官應與求職者坐得距離多遠比較合適？）,應避免的身體語言翹二郎腿打哈欠，伸懶腰將手摟著頭后雙臂交叉于胸前來回抖

27、動大腿當然有時也可以有策略地運用這些身體語言及情緒去向求職者傳遞一些信息,,,,,30,,幾種 需要注意到提問方式（1）,求職者能用“是”，“不是”，“對”等封閉式的回答 舉例: 面試官：你是不是在XX上的大學？ 求職者：是的。 面試官：你在學校里是不是參加過一些課外活動？ 求職者：是的。 面試官：你在課外有沒有做過一些零工？ 求職者：沒有。,問題引導求職者給出希望得到的

28、答案（只要其不是“木頭”，一定不會答錯） 舉例: 面試官：你應該知道，這種工作要求一個人很強的主動性，我們尋找具有積極進取精神和發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牛阌X得自己是不是很有進取精神呢？ 求職者：是的。 面試官：在你所在的集體中，你是不是擔任過領導職務？ 求職者：是的。,,封閉式問題,,已經給出答案的問題/誘導式問題,31,,幾種需要注意到提問方式（2）,連珠炮，同時問幾個相關的問題，可用作求職者相當放

29、松的情況下，因為他/她得記得回答幾個問題。舉例：在你任職期間，你的主要責任和主要任務是什么？哪項是關鍵職責？,,多重性問題,為收集素質相關的信息做最后的努力舉例：我們需要具有領導能力的人才，請你選一個最能說明你領導能力的例子講一講。,,“絕望式”問題,與“絕望式”問題相似。在面試即將結束時，給求職者最后一個機會。同時暗示面試即將結束。舉例：在接下來的兩分鐘里，你能不能談一些我沒有談到，但你認為我應該知道的你所取得的關

30、鍵成績。,,收尾問題,32,,不應該犯的兩個錯誤,面試官說得太多面試官占用率大部分時間：聽得少（面試官非常健談；）習慣于處在支配、權威的地位；不習慣于聆聽他人；不知道該怎樣面試,不贊成求職者的觀點 不贊成意味著：“你說得不對” 舉例： 面試官：你為什么選擇了這所大學 求職者：我父母都是這所大學畢業(yè)的，他們鼓勵我報考它，所以我就選擇了它 面試官：我覺得要是你根據(jù)

31、這所大學的教育質量，而不是父母的意愿來選擇，也許會更好些,,,,,33,,收集信息過程中要記錄能夠表現(xiàn)素質能力的重要行為信息，作為評估判斷的依據(jù),要確認你為關鍵能力素質收集到了足夠依據(jù)，并已經記錄。盡量為每項“素質能力”收集2個以上實例根據(jù)。面試初試：至少確保考察收集到3項素質（盡職敬業(yè)/自適應力、思考及解決問題能力、協(xié)作及領導能力）的行為信息，如果可能也可以順便收集其它素質相關的證據(jù)。面試復試：確保收集到所有素質的行為信息

32、：通用素質+職能素質。如果記錄技巧不足，影響面試進程，可以只做簡單記錄。如果你記性好，可以面試結束后再記錄。在多人面試的時候，非主面試官應多做記錄。,34,,有效傳達公司的信息，以增加對求職者尤其是有希望的求職者的吸引力也很重要,合上文件以正式表明你已問完問題詢問求職者需要一些什么信息以幫助他/她判斷本公司是不是他們想工作的地方一些標準的、基本信息應該在面試前就讓求職者知道（如公司歷史、工作責任、薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展機

33、會）這是向極有希望被供職的求職者透露意向的好機會，但注意不要承諾任何事，面試只是獲取有效的信息,35,,四、面試技巧 — 面試前 — 面試中 — 面試后,36,,面試過程只是收集信息的重要環(huán)節(jié)之一，要和其它途徑收集到的信息做出綜合判斷,個人簡歷、應聘申請表面試初試、復試筆試、性格測試等背景調查,評估依據(jù)的主要來源：,,綜合各方面的依據(jù)再做判斷,37,,如果是小組面

34、試，需要各自獨立評估后再討論作出一致的決定,忘掉不同面試官的級別，確保是多人評估而不是一個人評估提高每個面試官的獨立判斷能力如果你不試著去做判斷，你的判斷能力就不會提高！,38,,招聘甄選是個主觀的過程，加之面試官面試技能不一定非常純熟，難免會做出不盡客觀的決策,一些典型的決策錯誤：光環(huán)效應中庸無意識的偏見（還不如有意識到偏見）倉促做出決定共同經歷（面試官與應試者有相同的經歷或相似的背景）！保持清醒、明智的態(tài)度，

35、確保你是最評估求職者的真實能力,39,,招收比我們更優(yōu)秀的人！,40,,龍湖人力資源基礎體系,41,,建議龍湖在6個月內采取的行動（040622報告）,42,,建議龍湖在6個月至兩年內采取的行動（040622報告）,43,,在過去三年里我們做了一些什么？,人力資源管理現(xiàn)狀評估（04年第二季度）人員標準及人力資源盤點（04年第三季度）仕官生的招聘體系（04、05、06年三次）中高層人員外聘體系（05年年中到現(xiàn)在）集團組織架構的建立

36、（06年初到現(xiàn)在）領導團隊更替（06年初到現(xiàn)在）企業(yè)文化更新（06年中）職業(yè)等級體系的引入及基于職業(yè)等級體系薪酬體系的改革（06年初正式實施）績效考核體系的引入（06年下半年開始引入）人力資源策略的明確（07年上半年）人員標準的二次更新（現(xiàn)在）,44,,內容,人力資源管理定位、策略及基礎體系概述職業(yè)等級體系領導力定義及素質模型招聘體系全面薪酬體系績效管理體系學習發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力

37、資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關系及溝通,45,,附件一：集團職業(yè)等級體系,46,,內容,人力資源管理定位、策略及基礎體系概述職業(yè)等級體系領導力定義及素質模型招聘體系全面薪酬體系績效管理體系學習發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關系及溝通,47,,素質能力比知識技能更能預測高績效，管理素質能力比管理動機、性格更可操作,容易判斷，可以培訓改進，但難以預測

38、高績效（尤其是對管理及中高層人員）可以觀察，通過有效方法可以評估判斷，可以引導發(fā)展，與高績效高度正相關有很隱蔽的權變性，難以評估，難以改變，與搞績效無必然聯(lián)系,,,,,,技能,知識,行為習慣,動機/價值觀,個人特質/性格特征,素質模型的重點表現(xiàn)形式,,,,,,,48,,,素質模型建立的框架,現(xiàn)有/未來優(yōu)秀員工素質,領導人期望,素質能力分類體系及素質能力庫,龍湖地產素質模型,,,外部基準比較,戰(zhàn)略與文化需求,,,,,,

39、2,3,5,1,4,,,,,,,49,,引入素質模型的價值,,素質模型的價值,,將少數(shù)人擁有的智慧轉化為大多數(shù)人可操控的管理工具,,提高招聘的有效性、培訓的針對性,50,,,通用素質能力要求分為：全員通用，管理及中高級專業(yè)人員，高層領導三個層次,通用素質能力,“有企業(yè)家精神的職業(yè)經理人”,自適應力 ? 系統(tǒng)性分析及解決問題 改進創(chuàng)新能力

40、 ? 發(fā)展他人 團隊管理 ? 影響能力,盡職敬業(yè) ? 結果導向及創(chuàng)造性執(zhí)行 學習能力 ? 團隊協(xié)作 客戶導向 ? 有效溝通,,高

41、層領導,,管理及中高級專業(yè)技術人員通用,,全員通用素質能力,51,,每個職能還會有1-3個通用素質能力,職能通用素質能力,,,,甲方能力,工程師精神,,,,,,導演能力,甲方能力,研究精神,52,,附件二：通用素質能力培訓版附件三：龍湖地產員工通用素質能力手冊,53,,內容,人力資源管理定位、策略及基礎體系概述職業(yè)等級體系領導力定義及素質模型招聘體系全面薪酬體系績效管理體系學習發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體

42、系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關系及溝通,54,,,素質模型在招聘體系中的體系,通用素質能力 管理自己 管理任務 管理他人,有企業(yè)家精神的職業(yè)經理人,,,,高層領導人員通用素質能力,,管理及中高級專業(yè)技術人員通用,,全員通用素質能力,,,,,,?自適應力,?改進創(chuàng)新,?系統(tǒng)性分析及解決問題,?影響能力,?團隊管理?發(fā)展他人,?盡

43、職敬業(yè),?學習能力,?結果導向及創(chuàng)造性執(zhí)行,?客戶導向,?有效溝通,?團隊協(xié)作,盡職敬業(yè)/自適應力,思考及解決問題能力,學習創(chuàng)新能力,客戶向導,溝通影響能力,協(xié)作及領導能力,55,,附件四：招聘面試評估表示例附件五：面試評分對照表示例,56,,內容,人力資源管理定位、策略及基礎體系概述職業(yè)等級體系領導力定義及素質模型招聘體系全面薪酬體系績效管理體系學習發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)

44、組織管理企業(yè)文化、員工關系及溝通,57,,附件六：基于職業(yè)等級體系的全面薪酬體系,58,,全面報酬體系構成元素,,總回報,,總收入,,現(xiàn)金薪酬,,福利,長期激勵,,,非財政回報,59,,員工薪酬構成明細,年保障收入,薪資加扣項,浮動薪酬,各種補貼,年保障收入可能通過以下形式發(fā)放：月基本工資年終發(fā)放的年保障收入半年獎金（部分業(yè)務單元有）,加班費（3級以下人員適用）月度獎金（4級以下人員適用）扣處罰,月效益獎（部分業(yè)務單

45、元有）年效益獎其它獎項,車貼交通補貼通訊補貼誤餐補貼,,,,60,,構成因素,影響因素,管理要素,年保障薪酬,浮動薪酬,基本福利,補充、獎勵福利,非現(xiàn)金激勵,市場崗位、職級績效+潛力,公司效益員工績效達標水平,市場慣例崗位、職級、司齡,政府政策,公司文化、策略員工參與及榮譽感,崗位設置外部競爭力績效+潛力評估公司獲利能力員工績效慣例合法性外部競爭力獲利能力文化及價值觀認同度,61

46、,,龍湖全面薪酬管理理念,通過內部職業(yè)等級體系來實現(xiàn)內部公平性保持實現(xiàn)“選人先于優(yōu)于育人”策略的外部競爭性“績效+潛力決定保障收入水平”體現(xiàn)投資員工發(fā)展的遠見性“績效評估決定浮動收入”體現(xiàn)策略執(zhí)行和員工激勵的有效性,對中高層人員及骨干操心員工的長期激勵性促成集團、地區(qū)、業(yè)態(tài)、團隊、個人的協(xié)作性,現(xiàn)在,未來,+,,優(yōu)化人力資本效益,62,,內容,人力資源管理定位、策略及基礎體系概述職業(yè)等級體系領導力定義及素質模型招聘

47、體系全面薪酬體系績效管理體系學習發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關系及溝通,63,,附件七：地區(qū)公司績效指標體系,64,,績效評估（及貢獻評估）的共同語言,65,,66,,“績效+潛力決定保障收入水平“體現(xiàn)投資員工的遠見性,,績效不佳者，15-20%，警告，明確改進要求，評估是否其它工作或環(huán)境更加適合,,中堅力量，15-20%謹慎規(guī)劃下個崗位，多給予指導、點撥，確保薪酬

48、競爭力,,最佳者，10-15%計劃多種快速提升/輪換方式，確保薪酬足夠豐厚,,績效不佳者，15-20%，警告，明確改進要求，無迅速改進者應剝離出組織或降級,,表現(xiàn)尚可者，25-30%保持在原地原級，應減少管理職責，可考慮剝離出組織,,表現(xiàn)尚可者，25-30%應重點開發(fā)、培訓，精化為中堅力量,,失敗者，-5%盡快剝離出組織,,表現(xiàn)尚可者，25-30%保持在原地原級，給予認可，可用平移等方法來保持工作積極性,,中堅力量，15-20%給予可促

49、進其發(fā)展的崗位或職責，確保薪酬競爭力,2,4,1,4,3,3,3,6,2,2,,高 中 低,5,,5,5,能力潛力,低 中 高,績效現(xiàn)狀,,67,,附件八：紅綠燈圖示意版本,68,,新舊薪酬結構體系實例,調整前的薪酬體系,調整后的薪酬體系,,1級,2級,3級,69,,員工年保障收入調整機理——調薪矩陣示意圖,員工個人調整時要參考其CR值，原

50、則上CR值越小，同等條件下，調薪比例越高。調薪矩陣中的百分比指的是公司當時下達指導調薪比例的倍數(shù)，如：某員工年度綜合評價結果為2，CR值為80%，所在組織的指導調薪比例為10%，那么該員工的個人調薪比例為：10%x160%=16%。根據(jù)調薪矩陣和指導比例計算出來的個人調薪比例是一個參考值，原則上我們會再設置一個浮動范圍，比如設定為上下20%，那么針對上面員工的指導調薪比例為16%x（1±20%）。,70,,效益獎主要取決于

51、績效評估結果（示例）,績效系數(shù)配置一般來說，績效等級越高，績效系數(shù)越大。為了管理需要，5級以上員工和4級以下員工可以分別配置績效系數(shù)。,71,,地 區(qū) 總 經 理,職 能 負 責 人,制定5級及以上員工的薪酬計劃給出4級及以下員工調薪分配比例審批4級及以下員工的調薪結果,職能模塊負責人,地區(qū)人力資源負責人,集團人力資源負責人,集 團 總 經 理,制定本職能4級及以下及員工的薪酬計劃應總經理要求參與5級

52、及以上員工的薪酬計劃制定,應職能負責人要求參與4級及以下員工的薪酬計劃制定,協(xié)助總經理制定5級及以上員工的薪酬計劃協(xié)助總經理給出4級及以下員工調薪分配比例,審核5級及以上全體員工和集團總部4級及以下員工的薪酬計劃協(xié)助集團總經理經理制定各類人員的調薪分配比例定期回顧各地區(qū)的薪酬結構，并做年度調整建議,審批5級及以上全體員工的薪酬計劃審批各類人員的薪酬結構變化,72,,內容,人力資源管理定位、策略及基礎體系概述職業(yè)等級體系領導力

53、定義及素質模型招聘體系全面薪酬體系績效管理體系學習發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關系及溝通,73,,因為行業(yè)不同等原因，學習發(fā)展體系在不同企業(yè)會稍有差異，但優(yōu)秀企業(yè)的高效學習發(fā)展體系都具有下列共同特征,公司提供清晰的標準、路徑及政策，員工自動自發(fā)內部的造血機制能自動地、源源不斷地產生有競爭力的高層領導者最優(yōu)秀的人員能夠保留在公司內部絕大部分員工都在其所勝

54、任的崗位上人才標準不斷提高，并與公司策略緊密相關人員決策是基于明確的人才標準，摒除論資排及裙帶關系形成了大量自有的、專有的知識沉淀,74,,培訓發(fā)展策略—長期,,選拔先于重于培訓，先精心選拔，后重點培訓、發(fā)展,1,,注重事業(yè)心的選拔、維護和發(fā)展,2,,適速發(fā)展，運用適中、有市場競爭力的節(jié)奏,3,,職業(yè)發(fā)展方向的早期確定，大部分員工在職能方向發(fā)展,4,,中高層人才集團范圍內統(tǒng)一選拔、培養(yǎng)、配置,5,75,,工業(yè)企業(yè)習慣將其職能

55、分為核心職能與支持職能，這兩種職能對培養(yǎng)人來說起著不同的作用注：核心不等于更重要,是價值鏈的一個環(huán)節(jié)是形成核心競爭力能力主體沒有這個職能，公司不可能運作投資發(fā)展、研發(fā)、工程、營銷、造價采購的一部分、物業(yè)、項目負責人。總經理必須了解所有環(huán)節(jié)并對其中部分環(huán)節(jié)有深度了解。,核心職能,貫穿于整個價值鏈或價值鏈中很長部分必須依賴于核心職能才可以形成核心競爭能力有了這個職能，公司可以運作的更好財務、人力資源行政、IT

56、、總公辦、造價采購的一部分總經理需要了解但不一定親身經歷,支持職能,從價值鏈角度來看,從核心競爭能力角度來看,從對運作的影響角度來看,從部門角度來看,從培養(yǎng)總經理的角度來看,注：即使是在核心職能里有支持性的工作。,76,,地區(qū)公司高層人員的發(fā)展要求,地區(qū)公司總經理職業(yè)發(fā)展路徑設計：主修+輔修+達到基本水平的支持職能能力（HR+FA+PA等）；主修+輔修的必須是核心職能；在職業(yè)發(fā)展的前8年內要經歷第二個職能（2年以上）；最好有

57、不同地域的工作經驗；總體工作經驗10年左右。副總：主修+輔修；主管的領域必須是主修。,77,,發(fā)展路徑示例：工程管理方向人員的發(fā)展路徑工程項目管理能力是成為工程部經理及工程副總的必要條件,最低在級年限3.5-4年2.5-3年1.5-2年1.5-2年,在工作Σ9-11后具備做工程副總/總監(jiān)的能力在工作Σ5.5-7.5年具備做高級項目經理及高級工程經理的能力在工作Σ3-4年的時候具備做項目經理的能

58、力在工作Σ1.5-2年的時候具備管理項目模塊的能力,76543/2,,,,,,,78,,360度評估反饋是一種從各個層面的人員中收集反饋信息，從多個視角對員工進行綜合反饋評估的方法,由被評估者本人及與其有密切工作關系的人員，包括被評估者的上級、同事、下級和內、外部客戶供應商，分別從各自角度對被評估者進行全方位的評估，然后將該結果與被評估者的自我評估相比較，并將結果與被評估者進行交流。,79,,附件9：員工綜合

59、評估及發(fā)展計劃表附件10：員工綜合評估及發(fā)展計劃表案例附件11：郭靖360度反饋匯總表案例（搞笑版）,80,,內容,人力資源管理定位、策略及基礎體系概述職業(yè)等級體系領導力定義及素質模型招聘體系全面薪酬體系績效管理體系學習發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關系及溝通,81,,附件12：人力資源及行政制度、流程、指引匯編,82,,內容,人力資源管理定位、策略及基

60、礎體系概述職業(yè)等級體系領導力定義及素質模型招聘體系全面薪酬體系績效管理體系學習發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關系及溝通,83,,人力資源組織結構,人力資源體系人員在全集團范圍內流動和發(fā)展（跨業(yè)務板塊，跨地域，集團總部和地區(qū)公司之間）。 業(yè)務單元人力資源負責人雙向匯報。,84,,內容,人力資源管理定位、策略及基礎體系概述職業(yè)等級體系

61、領導力定義及素質模型招聘體系全面薪酬體系績效管理體系學習發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關系及溝通,85,,附件13.1：組織職等職位及職務名稱設置管理辦法附件13.2：職務名稱管理辦法公告版本,86,,內容,人力資源管理定位、策略及基礎體系概述職業(yè)等級體系領導力定義及素質模型招聘體系全面薪酬體系績效管理體系學習發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組