章主管人員的選拔（人力資源管理）

1、第十六章主管人員的選拔第十六章主管人員的選拔主管人員的質(zhì)量是組織在不斷取得成功中最重要的一個決定性因素。因此，主管人員的選拔在整個管理過程中也就必然成為至關(guān)重要的步驟之一。沒有人能夠否認(rèn)廠房、設(shè)備、原材料、人員對于一個企業(yè)，正如飛機(jī)、坦克、艦艇和人員對于一支強(qiáng)有力的軍隊一樣重要。但另一個因素也是必不可少的，即有效的主管人員。正因為主管人員的選拔如此重要，所以選拔工作極其困難。為中、高層管理職位恰當(dāng)?shù)剡x拔人才，似乎比選拔基層主管人員顯得容

2、易些。國為中、高級的主管人員都有過管理經(jīng)驗，也有可以作為評價他們能力的檔案記錄。然而，對最高層次的主管人員的錯誤選擇，可能會造成極為嚴(yán)重的惡果。確定中、高級主管人員履行其職務(wù)的好壞程度，大約需要一年的時間。而如果有必要的話，決定是否或如何撤換他們要花更長的時間，這期間不僅由于支付高額工資造成了浪費(fèi)，而且許多有助于企業(yè)發(fā)展的寶貴時間也同時浪費(fèi)掉了。如果最初就能做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，這些損失是可以避免的，企業(yè)取得進(jìn)展也是無疑的了。第一節(jié)選拔主管人

3、員的系統(tǒng)方法第一節(jié)選拔主管人員的系統(tǒng)方法既然合格的主管人員對于企業(yè)的成功起著關(guān)鍵的作用，那么決定現(xiàn)在和將來對主管人員的需要量并選拔人才的系統(tǒng)方法也就至關(guān)重要。圖—表明了選拔人才手統(tǒng)方法的概況。在此模式圖中，虛線所表示的各項是與選拔密切相關(guān)的可變因素，我們將在其他章節(jié)中討論。上一章中討論過的“人力資源計劃”，或稱之為主管人員的需要量計劃，其內(nèi)容是建立在企業(yè)的目標(biāo)、預(yù)測、計劃和策略的基礎(chǔ)上的。要將其轉(zhuǎn)化為“職位要求”，并使之與諸如智能、知識

4、、技術(shù)、態(tài)度和經(jīng)驗等“個人品質(zhì)”相協(xié)調(diào)。為了滿足企業(yè)對人員的需要，主管人員就要進(jìn)行招聘、選拔、安置和晉升等工作。當(dāng)然，這樣做必須同時考慮“內(nèi)部環(huán)境”（例如公司政策、主管人員供求和組織環(huán)境）和“外部環(huán)境”（法律、規(guī)章、可以得到的主管人員）。在選擇人員，并安排相應(yīng)的職位后，必須向他們介紹新職務(wù)的內(nèi)容。這種“定位”包括了對公司及其運(yùn)營的了解和對其社會關(guān)系等各方面的了解。么？怎樣做？需要什么樣的知識背景、態(tài)度和技能？由于各個職位并非固定不變，因

5、此還需要考慮如下幾個附加問題：可以用不同的方法履行該職位的要求嗎？如果可以，那么新的要求又是什么？為了找到此類問題的答案，必須進(jìn)行這一職務(wù)的分析工作。這一工作可以通過觀察、交談、提問甚至可以甲系統(tǒng)分析的方法來完成。這樣，以職務(wù)分析為依據(jù)的職位說明書上通常都列有重要的職責(zé)、職權(quán)與職責(zé)關(guān)系以及同其他職位的關(guān)系。最近，有些公司還將企業(yè)目標(biāo)和預(yù)期成果囊括進(jìn)職務(wù)說明書中。然而，為了避免職務(wù)說明書篇幅過長，盡管目標(biāo)被認(rèn)為是職務(wù)的關(guān)鍵部分，現(xiàn)在的說明

6、書中常常只不過是對其提及而已。畢竟需要注意的還是主管人員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)。當(dāng)然，設(shè)計主管人員的職務(wù)，沒有簡單易行的法則。但是，如果遵循以下一些指導(dǎo)原則，則可避免錯誤的發(fā)生。職務(wù)范圍應(yīng)該適當(dāng)職務(wù)范圍過于狹窄就缺乏挑戰(zhàn)性、成長的機(jī)會和完成工作的成就感。結(jié)果，優(yōu)秀的主管人員就會感到厭煩和不滿。另一方面也不能過寬，否則，主管人員就無法有效地掌握它，結(jié)果使人感到緊張、灰心喪氣和夫控。職位工作量應(yīng)飽和并具有挑戰(zhàn)性有時，分配給主管人員的職務(wù)

7、工作量不滿，不能占去他們的全部時間和精力，工作也不具備挑戰(zhàn)性，使他們感到自己的才能沒有得到充分的利用。于是，他們就去干預(yù)下屬的工作，而使下屬在履行自己的職責(zé)時感到缺乏充分的職權(quán)和自主權(quán)。前不久，本書的一位作者到一家公用事業(yè)公司去協(xié)助懈決組織工作矛盾，發(fā)現(xiàn)該公司的員工工作量不滿，他們把時間花在為職務(wù)、職責(zé)和任務(wù)的爭吵上，或者相互干擾，阻撓他人的工作。這些人并沒有把時間和精力全部用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，所以，非常有必要重新安排飽和的工作量，使其

8、充分利用工作時間，重新設(shè)計挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、職責(zé)和責(zé)任。.職務(wù)應(yīng)當(dāng)反映需要的主管工作技能一般情況下，職務(wù)的設(shè)計應(yīng)該以所要完成的各項任務(wù)作為出發(fā)點(diǎn)。這種設(shè)計的范圍通常是要適合工作人員的需要和愿望的。但弗雷德E菲德勒（）則主張，一個人必須學(xué)會操縱其職應(yīng)，以適應(yīng)于員工的領(lǐng)導(dǎo)方式工作。這種方法特別適合于個別人發(fā)揮其潛力。問題在于當(dāng)一位新的主管人員就職時，這個職位就可能進(jìn)行調(diào)整。因此，職務(wù)說明書必須清楚地規(guī)定某一個人在某一個特定的職位上的工作要求，但

9、同時也應(yīng)容許部分靈活性，以發(fā)揮個人專長。這些指導(dǎo)原則雖然有用，但必須適應(yīng)具體情況。職務(wù)說明書應(yīng)根據(jù)不同的職務(wù)和組織需要而有所區(qū)別。例如，在一個相當(dāng)穩(wěn)定的官僚體制組織環(huán)境中，職應(yīng)說明可以相對具體些。而在一個瞬息萬變的動態(tài)環(huán)境中，該組織的職務(wù)說明書就可以不那么具體，并可能需要經(jīng)常性的審察。因此需要采用隨機(jī)制宜的方法來擬定職務(wù)說明書和職務(wù)設(shè)計。第二節(jié)各級組織層次的管理技能第二節(jié)各級組織層次的管理技能有效的主管人員應(yīng)具備不同的管理技能，其相對重