淺談企業(yè)并購(gòu)的整合

1、淺談企業(yè)并購(gòu)的整合□唐緒祥文摘要:并購(gòu)使得各國(guó)、各地區(qū)、各產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)集中度有了很大程度的提高對(duì)一國(guó)和一個(gè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)起到了巨大的推動(dòng)作用。本文針對(duì)企業(yè)并購(gòu)的整合管理模式從企業(yè)文化整合、人力資源整合、管理模式整合以及財(cái)務(wù)資產(chǎn)整合等方面進(jìn)行探討并提出一些解決措施。關(guān)鍵詞:并購(gòu)整合企業(yè)文化人力資源組織管理資產(chǎn)債務(wù)整合戰(zhàn)略各種研究表明企業(yè)并購(gòu)的失敗率高達(dá)50%至80%。美國(guó)《商業(yè)周刊》的研究結(jié)果顯示75%的企業(yè)并購(gòu)是完全失敗的。而據(jù)畢馬威、埃森哲

2、的研究數(shù)據(jù)并購(gòu)后6至8個(gè)月的時(shí)間里50%的企業(yè)生產(chǎn)率下降并購(gòu)后一年內(nèi)40%的被并購(gòu)企業(yè)的高管人員離開公司并購(gòu)后三年的時(shí)間內(nèi)62%的企業(yè)出現(xiàn)零增長(zhǎng)?；谝陨蠑?shù)據(jù)許多并購(gòu)專家對(duì)并購(gòu)失敗的原因進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查表明:并購(gòu)后的整合管理不完善是并購(gòu)失敗的主要原因。一、并購(gòu)整合的內(nèi)涵及整合模式所謂并購(gòu)整合就是并購(gòu)雙方在戰(zhàn)略愿景的驅(qū)動(dòng)下通過采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法對(duì)企業(yè)要素進(jìn)行系統(tǒng)性融合和重構(gòu)并以此來創(chuàng)造和增加企業(yè)價(jià)值的過程。這一定義包含了以下幾

3、層含義:(1)并購(gòu)整合是在戰(zhàn)略愿景的驅(qū)動(dòng)下進(jìn)行的。(2)并購(gòu)整合的目的是創(chuàng)造和增加企業(yè)價(jià)值。(3)創(chuàng)造和增加企業(yè)價(jià)值是通過對(duì)并購(gòu)雙方要素的有效整合和重構(gòu)來實(shí)現(xiàn)的。(4)并購(gòu)整合是在并購(gòu)雙方相互作用的過程中完成的。并購(gòu)方企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)在通過收購(gòu)與兼并等形式進(jìn)行資產(chǎn)重組的情況下通過整合管理使雙方企業(yè)的有形資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)有機(jī)地融合、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)更加合理、企業(yè)的管理體制與組織機(jī)構(gòu)更加完善、企業(yè)的人力資本更加高效地運(yùn)用從而達(dá)到企業(yè)并購(gòu)前預(yù)期的價(jià)

4、值創(chuàng)造目標(biāo)。由于并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)作為兩個(gè)不同的企業(yè)在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、管理模式、企業(yè)文化等方面存在著顯著的差異當(dāng)并購(gòu)協(xié)議達(dá)成之后傳統(tǒng)的整合模式便是由并購(gòu)方企業(yè)的管理職能部門、財(cái)務(wù)專家和發(fā)展專家對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行接管但實(shí)踐證明效果往往不理想。這種傳統(tǒng)整合模式的最大弊端在于:并購(gòu)方?jīng)]有在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的人力資源、管理體制、技術(shù)能力等進(jìn)行全面評(píng)估因而在關(guān)鍵的并購(gòu)過渡期錯(cuò)失良機(jī)導(dǎo)致并購(gòu)的最終失敗。研究表明目標(biāo)企業(yè)的員工希望在并購(gòu)宣布后能盡快進(jìn)行人員

5、評(píng)估和調(diào)整并購(gòu)過渡期越短越好而并購(gòu)方如果沒有在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的人力資源評(píng)估勢(shì)必延長(zhǎng)并購(gòu)過渡期這比較容易引起人員的心理沖擊從而引發(fā)并購(gòu)中的衰退現(xiàn)象。主要從以下幾個(gè)方面著手:1、企業(yè)文化。在企業(yè)的并購(gòu)過程中由于并購(gòu)雙方的發(fā)展軌跡和演變過程不同文化的變遷、沖突和碰撞是不可避免的管理者應(yīng)把握這種變遷的方向探索雙方發(fā)生文化沖突和碰撞的可能性和影響程度發(fā)現(xiàn)和尋找企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)的控制手段在企業(yè)的各個(gè)層次上建立起彼此信任的關(guān)系塑造企業(yè)共同的價(jià)值

6、觀有意識(shí)地將企業(yè)文化塑造成一種理想的模式。2、人力資源。企業(yè)并購(gòu)是生產(chǎn)力的重新配置和優(yōu)化組合而人力資源作為生產(chǎn)效、一體化物流的合理化運(yùn)作提供信息與技術(shù)支撐。3、以過程觀念為指導(dǎo)有效消除職能堡壘實(shí)施物流資源及流程整合當(dāng)前我國(guó)眾多的中小企業(yè)仍然沿襲傳統(tǒng)的職能劃分模式因而也就不可避免地存在“隧道視野”現(xiàn)象相關(guān)部門、員工大都只關(guān)注自己所分擔(dān)的那一塊任務(wù)努力追求本部門或個(gè)人利益最大化而沒有人為整體負(fù)責(zé)沒有人為顧客的需要負(fù)責(zé)。這也就要求新時(shí)期的中小

7、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者必須以過程觀念為指導(dǎo)以顧客價(jià)值創(chuàng)造及企業(yè)價(jià)值鏈形成為中心進(jìn)行流程重組和資源整合構(gòu)筑起一體化的物流運(yùn)作系統(tǒng)?；蛘哒f如果我國(guó)的中小企業(yè)不能在事實(shí)上實(shí)現(xiàn)4、專注于核心業(yè)務(wù)合理選擇物流運(yùn)營(yíng)模式廣泛運(yùn)用第三方物流真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流系統(tǒng)的全面優(yōu)化。任何一個(gè)企業(yè)都必須明確自己的核心業(yè)務(wù)而且也必須具備核心業(yè)務(wù)才能真正地樹立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)穩(wěn)固自己在供應(yīng)鏈中的成員地位并讓自己成為合作伙伴主動(dòng)選擇的對(duì)象。尤其是中小企業(yè)資源有限如果不能正確界定自己的

8、核心業(yè)務(wù)并重點(diǎn)突破而試圖全面開花一個(gè)顯而易見的結(jié)局就是在競(jìng)爭(zhēng)博弈中被剔除出局。因而也就要求中小企業(yè)在識(shí)別與強(qiáng)調(diào)核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上選擇合理的物流運(yùn)營(yíng)模式在自營(yíng)、外包、與第三方物流企業(yè)合作上進(jìn)行權(quán)衡真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流系統(tǒng)的全面優(yōu)化:服務(wù)性、快捷性、有效地利用面積和空間、規(guī)模適當(dāng)化及合理的庫(kù)存控制并進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的改善與提高。5、締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)。每一個(gè)企業(yè)不管其實(shí)力與能力在事實(shí)上它都是某一個(gè)具體的供應(yīng)鏈上的一環(huán)。

9、為數(shù)眾多的國(guó)內(nèi)外大型制造企業(yè)、商業(yè)企業(yè)都已經(jīng)從“大而全”的經(jīng)營(yíng)誤區(qū)中解脫出來不失時(shí)機(jī)地與合適的供應(yīng)商、儲(chǔ)運(yùn)商等結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟通過合作以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)同時(shí)又實(shí)現(xiàn)互惠互利。作為經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理及人才上都處于相對(duì)弱勢(shì)的中國(guó)中小企業(yè)來說更應(yīng)走出“小而全”的誤區(qū)確立供應(yīng)鏈管理思想有效進(jìn)行供應(yīng)鏈整合積極尋求與核心企業(yè)的戰(zhàn)略合作以供應(yīng)鏈參與國(guó)內(nèi)、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)提高企業(yè)產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。6、重視物流人才的培養(yǎng)。由于市場(chǎng)消費(fèi)需求日益?zhèn)€性化

10、完善的物流配送體系對(duì)小企業(yè)提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量很重要。離開了現(xiàn)代物流就沒有真正的服務(wù)質(zhì)量企業(yè)服務(wù)能力和質(zhì)量的提高都必須要有高素質(zhì)的物流從業(yè)人員來實(shí)現(xiàn)。中小企業(yè)發(fā)展物流必須重視物流人才的培養(yǎng)只有擁有高素質(zhì)的物流人才才能更加有效地提高服務(wù)質(zhì)量迅速提升品牌形象贏得市場(chǎng)消費(fèi)者贊賞促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。作者單位:湖南現(xiàn)代物流職業(yè)技術(shù)學(xué)院參考文獻(xiàn)[1]吳清一等現(xiàn)代物流概論中國(guó)物資出版社[2]夏春玉現(xiàn)代物流概論[M]北京:首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社2004。[

11、3]馬士華供應(yīng)鏈管理[M]北京:高等教育出版社2003。論壇企業(yè)家天地2007年1月號(hào)177力各要素中最活躍、最關(guān)鍵的要素對(duì)企業(yè)并購(gòu)后生產(chǎn)效率的發(fā)揮起著決定性的作用。并購(gòu)實(shí)踐表明并購(gòu)交易完成后被并購(gòu)企業(yè)員工會(huì)出現(xiàn)明顯的壓力感、緊張感和焦慮感。因此要對(duì)員工進(jìn)行有效合理的評(píng)估并留住人才、穩(wěn)定人才從而整合人才以減少因并購(gòu)引起的人員震蕩。3、組織結(jié)構(gòu)。組織是戰(zhàn)略得以實(shí)施的基礎(chǔ)只有掌握了目標(biāo)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)才能正確進(jìn)行雙方企業(yè)的整合管理決策。當(dāng)并購(gòu)

12、雙方經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的生產(chǎn)、技術(shù)、管理和市場(chǎng)等各方面存在著相關(guān)性時(shí)通過重新配置雙方不同的資源一般能禰補(bǔ)內(nèi)部能力的不足消除在長(zhǎng)期發(fā)展中可能存在的不合時(shí)宜的管理和規(guī)范或消極因素從而促進(jìn)企業(yè)核心能力的形成和發(fā)展。4、資產(chǎn)債務(wù)狀況。企業(yè)并購(gòu)是由并購(gòu)方為獲取目標(biāo)企業(yè)可用資產(chǎn)而引起也是目標(biāo)企業(yè)擺脫困境、調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)、減輕負(fù)債的一種選擇途徑。因此要正確分析雙方企業(yè)的資產(chǎn)債務(wù)狀況才能根據(jù)并購(gòu)協(xié)議對(duì)并購(gòu)雙方的資產(chǎn)債務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的調(diào)整。5、管理制度。以核心能

13、力構(gòu)建與培養(yǎng)為目標(biāo)的管理制度整合是在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、管理格局和企業(yè)規(guī)模發(fā)生變化的條件下對(duì)能夠提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的管理理念、模式與方法進(jìn)行的調(diào)整和重構(gòu)并形成新的一體化的過程。在進(jìn)行完以上幾個(gè)方面的評(píng)估以及相應(yīng)的比較之后便可作出相應(yīng)的整合管理決策具體的整合內(nèi)容也就包含了企業(yè)文化整合、人力資源整合、資產(chǎn)債務(wù)整合、組織管理結(jié)構(gòu)的整合及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合。(一)企業(yè)文化的整合。文化整合時(shí)應(yīng)在比較分析了雙方文化異同的基礎(chǔ)之上增進(jìn)對(duì)雙方企業(yè)文化的理解根

14、據(jù)新的企業(yè)文化使全體員工在“思想、觀念、作風(fēng)”上達(dá)成共識(shí)。(二)人力資源整合。進(jìn)行人力資源整合時(shí)要加強(qiáng)并購(gòu)以后的人員溝通進(jìn)行必要的人事調(diào)整從而充分發(fā)揮員工的經(jīng)驗(yàn)和才能。(三)資產(chǎn)債務(wù)整合。將雙方企業(yè)的資產(chǎn)債務(wù)進(jìn)行最優(yōu)的組合從而使企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)產(chǎn)生最大的效應(yīng)。(四)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)方面的整合。應(yīng)重新調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)和研發(fā)活動(dòng)等進(jìn)行再定位精簡(jiǎn)公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)降低管理費(fèi)用。二、并購(gòu)整合戰(zhàn)略中存在的問題目前通過一些企業(yè)并購(gòu)后整合實(shí)踐

15、情況來看整合戰(zhàn)略中存在不少的問題這也就是企業(yè)在并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)不善的主要原因所在。存在的問題主要有以下幾點(diǎn):(一)風(fēng)險(xiǎn)管理不到位。理論上講并購(gòu)要讓并購(gòu)雙方產(chǎn)生112的效果事實(shí)上并購(gòu)過程中存在很多的風(fēng)險(xiǎn)如果沒有對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)加以考慮并購(gòu)的結(jié)果往往都會(huì)與預(yù)期的效果相反。并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)主要包括產(chǎn)業(yè)拓展風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、位置領(lǐng)域管理風(fēng)險(xiǎn)、集團(tuán)內(nèi)部整合風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、其它風(fēng)險(xiǎn)等等。(二)重“合”輕“管”。許多企業(yè)只看到并購(gòu)能夠迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模

16、高速擴(kuò)展市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)重視“合”對(duì)并購(gòu)以后如何管理缺乏一套整體的思路更多的企業(yè)把并購(gòu)以前的管理思路沿襲到整合的企業(yè)集團(tuán)管理中去不認(rèn)真分析并購(gòu)以后的管理思路導(dǎo)致并購(gòu)初期轟轟烈烈并購(gòu)以后慘淡經(jīng)營(yíng)。(三)集團(tuán)內(nèi)缺乏有效協(xié)調(diào)。要使管理達(dá)到112的效果首先就是要將并購(gòu)雙方在組織管理上“11=1”的認(rèn)真協(xié)調(diào)全面整合。事實(shí)上一些企業(yè)的并購(gòu)以后集團(tuán)內(nèi)部由于各種利益機(jī)制的影響權(quán)利紛爭(zhēng)不斷利益關(guān)系沖突導(dǎo)致并購(gòu)以后的管理達(dá)不到112的效果(四)資源整合不足。并購(gòu)

17、是資源整合的良好方式但在一些企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)中資源整合卻出現(xiàn)較大的危機(jī)特別是資源整合危機(jī)。在并購(gòu)初期過度看高企業(yè)財(cái)務(wù)資源能力并購(gòu)以后由于財(cái)務(wù)資源不足導(dǎo)致企業(yè)捉襟見肘使生產(chǎn)資源勞動(dòng)力資源等不能有效整合資源利用不足。(五)內(nèi)部控制不足。強(qiáng)化內(nèi)部工作是企業(yè)管理的中心工作。一些企業(yè)并購(gòu)以后不重視對(duì)并購(gòu)企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制表現(xiàn)在內(nèi)部控制跟不上內(nèi)部控制體系不健全過多沿襲并購(gòu)以前的內(nèi)部控制體系在內(nèi)部控制的具體實(shí)施中缺乏新的控制方法與手段導(dǎo)致部分企業(yè)并購(gòu)以后

18、內(nèi)部控制失效。三、加強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)整合的基本措施(一)全面規(guī)劃防范風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)前必須認(rèn)真分析并購(gòu)活動(dòng)對(duì)并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行全面規(guī)劃、切實(shí)防范風(fēng)險(xiǎn)。具體從以下幾點(diǎn)著手:(1)分析企業(yè)未來發(fā)展方向認(rèn)真選擇所準(zhǔn)備進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)Ξa(chǎn)業(yè)拓展風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行全面調(diào)查分析。(2)加強(qiáng)生產(chǎn)能力風(fēng)險(xiǎn)管理要認(rèn)真分析企業(yè)的生產(chǎn)能力包括并購(gòu)以后集團(tuán)的總體生產(chǎn)能力生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)用能力等。(3)重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理要根據(jù)企業(yè)自身的能力量力而行并積極協(xié)

19、調(diào)內(nèi)部關(guān)系統(tǒng)一管理和使用財(cái)務(wù)資源。(4)防范管理風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)以后企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大管理能力必須跟上。(5)注意分析勞動(dòng)力風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入新的領(lǐng)域后對(duì)勞動(dòng)力的管理勞動(dòng)者勞動(dòng)技能、知識(shí)能力的培養(yǎng)等必須要適應(yīng)并購(gòu)以后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件。(二)理順體系調(diào)整機(jī)構(gòu)。在并購(gòu)整合的過程中要理順并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系建立新型的管理體系調(diào)整不合理的內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)。(三)整合人事落實(shí)責(zé)任。企業(yè)并購(gòu)以后通常要接受被并購(gòu)企業(yè)的員工如何整合并購(gòu)以后的人事關(guān)系建立新的責(zé)任體系也成為管理

20、者需要思考的問題。在進(jìn)行人事整合時(shí)應(yīng)做到以下幾點(diǎn):(1)公平公開地選用員工。(2)加強(qiáng)對(duì)員工的勞動(dòng)技能和知識(shí)能力的培養(yǎng)使其盡快適應(yīng)并購(gòu)后的工作環(huán)境。(3)制定對(duì)員工的約束和激勵(lì)機(jī)制使其獎(jiǎng)罰分明。(4)明確員工的職責(zé)和任務(wù)。(5)完善員工的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。(四)完善制度科學(xué)管理。并購(gòu)以后隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的產(chǎn)品市場(chǎng)的不斷發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)更加激烈因此需要進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理完善并購(gòu)以后的內(nèi)部控制制度切實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)各方面、各環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。并購(gòu)企業(yè)在整合

21、中應(yīng)該完善的內(nèi)部制度應(yīng)有以下幾個(gè)方面:(1)完善內(nèi)部會(huì)計(jì)控制包括內(nèi)部會(huì)計(jì)組織、實(shí)物資產(chǎn)記錄核對(duì)、財(cái)經(jīng)紀(jì)律與規(guī)范制度等方面的控制。(2)完善內(nèi)部管理制度包括企業(yè)組織管理、人事管理、業(yè)務(wù)操作與質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)與安全控制管理以及技術(shù)管理等。(3)完善業(yè)務(wù)控制在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行職務(wù)分離、制度約束對(duì)業(yè)務(wù)程序及安全性進(jìn)行控制形成一定的監(jiān)督管理控制體系。(五)整合資源規(guī)范經(jīng)營(yíng)。整合資源就是要將并購(gòu)企業(yè)的全部資源納入統(tǒng)一管理體系中按照效益與效率的原則合理利用