論人力資源的跨文化管理

1、歪衛(wèi)鱸穢29論尺力誘活的跨支億管理宋夏偉張世免摘要：當(dāng)今時代，無論是何種企業(yè)，尤其是跨國公司，都已受到各種文化的強(qiáng)烈沖擊和影響，這就需要對企業(yè)跨文化管理有更深入的了解。本文簡要介紹了企業(yè)跨文化管理的內(nèi)涵、層次，并對企業(yè)如何進(jìn)行跨文化管理提出相應(yīng)的對策。關(guān)鍵詞：跨文化管理；管理本土化；跨文化培訓(xùn)；學(xué)習(xí)型組織中圖分類號：唧文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：口m一10凹，F(xiàn)【2006)2—029—02作者：宋夏偉，中南大學(xué)研究生導(dǎo)師；張世免，中南大學(xué)政

2、治學(xué)與行政管理學(xué)院2004級碩士研究生，中南大學(xué)，湖南，長沙。410083隨著經(jīng)濟(jì)活動在全球范圍內(nèi)的展開，不同經(jīng)濟(jì)區(qū)域之間、不同國家之間、以及國家內(nèi)部不同地區(qū)之問的經(jīng)濟(jì)交往越來越頻繁。尤其是跨國公司的迅猛發(fā)展，使全球經(jīng)濟(jì)越來越不可分割?？鐕驹谌虻慕?jīng)營活動中，遇到的一個重要課題就是人力資源的跨文化管理問題，由于跨國公司在其經(jīng)營所在地的雇員不可能全部由總部派出，不同文化、不同制度、不同傳統(tǒng)之問的差異往往造成許多管理中的沖突，很好地協(xié)調(diào)

3、和解決這些沖突是跨文化管理的重要內(nèi)容。一、跨文化管理的內(nèi)涵所謂跨文化管理(kte廣Cu】n髓】Manag咖ent)又稱交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，即如何對來源于不同文化背景的人力資源進(jìn)行整合和融合，所關(guān)注的問題就是一個帶有文化特點(diǎn)的個體行為與另一種文化之間會發(fā)生的沖突、沖突的范圍和影響、沖突的文化原因以及如何減少沖突的對策等等。跨文化管理作為一種全新的管理理念，是企業(yè)活動在全球范圍內(nèi)的產(chǎn)物。由于我國加入世貿(mào)組織

4、、地區(qū)經(jīng)濟(jì)一體化和交通運(yùn)輸與信息技術(shù)的飛速發(fā)展和進(jìn)步，使得國際商務(wù)交往的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，這就要求各國企業(yè)經(jīng)營必須從單一的文化模式向多元的跨文化模式轉(zhuǎn)變，在異域文化環(huán)境中把具有不同文化背景的各國員工凝聚起來，共同實(shí)施公司經(jīng)營戰(zhàn)略?？缥幕芾韺?shí)際上大大強(qiáng)化了對文化的影響，把管理的科學(xué)性提高到一個新的高度，開辟了企業(yè)管理的新領(lǐng)域與新境界。二、跨文化管理的三層次在世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)行的浪潮中，跨國之間的經(jīng)濟(jì)活動和企業(yè)活動包括人員之間的流動性也必然

5、越來越頻繁?？缥幕芾頃l(fā)生到企業(yè)本土范圍之外進(jìn)行活動，合資企業(yè)之間的合并、兼并等行為中。其中主要包括三種情況：強(qiáng)勢文化和強(qiáng)勢文化之間、強(qiáng)勢文化和弱勢文化之間、弱勢文化和弱勢文化之間的整合和融合。各種跨文化管理的方法和手段也在不斷接受著實(shí)踐的檢驗(yàn)，這就是跨文化管理的三個層次：1文化移植文化移植就是跨國公司在世界各地子公司的高級管理人員都由母國人員擔(dān)任。其優(yōu)點(diǎn)在于子公司經(jīng)理與母國公司不存在文化差異，便于子公司與母公司之間在經(jīng)營活動中信息的

6、溝通。母國企業(yè)通過派到開發(fā)國或東道國的高級主管和管理人員，把母國的文化習(xí)慣全盤移植到開發(fā)國或東道國的子公司中，讓子公司里的當(dāng)?shù)貑T工逐漸適應(yīng)并接受這種外來文化，并按這種文化背景下的工作模式來運(yùn)行公司的日常業(yè)務(wù)。但這種方式也存在一定的局限性，它無視子公司所在地的本土文化或合作方的原有組織文化，在具體的文化貫徹和實(shí)施過程中，都不可避免地帶有強(qiáng)迫的色彩。這是最低層次的跨文化管理。2文化嫁接這種類型的跨文化管理是在母公司認(rèn)識到子公司所在地域文化的

7、特征，并在尊重當(dāng)?shù)匚幕那疤嵯虏扇〉姆绞健＜藿佣嘁宰庸镜牡赜蚧蚪M織文化為主體，然后選擇母公司文化中關(guān)鍵和適應(yīng)的部分與之結(jié)合。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在與對當(dāng)?shù)匚幕某浞终J(rèn)識和尊重，但容易出現(xiàn)的問題則是母公司文化的特性不突出或者是沒有盡取精華，對當(dāng)?shù)匚幕械牟贿m宜的成分也沒有充分的剝離，使協(xié)同效應(yīng)無法充分地發(fā)揮出來。3文化相容文化相容又稱文化合金，是兩種文化的有機(jī)結(jié)合，選擇各自精華的部分緊密融合，成為兼容性強(qiáng)、多元化的合金。以兩種文化相容的程度又

8、可以細(xì)分為以下兩個不同層次：一是文化的平行相容。在習(xí)慣上我們稱之為“文化互補(bǔ)”，就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。二是隱去兩者主體的文化和平相容，就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的“文化差異”，而蕊者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管理者在經(jīng)營活動中卻刻意模糊這種“文化差異”，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和

9、微不足道的部分。這是跨文化管理的最高層次，也是經(jīng)實(shí)踐證明最有效的方式。具有這種性質(zhì)的文化也可以兼容更多的文化，適應(yīng)更多不同文化的環(huán)境，具有普遍推廣的能力，因此是經(jīng)濟(jì)全球化下跨國萬方數(shù)據(jù)公司最強(qiáng)的核心競爭力。三、人力資源跨文化管理的對策(一)應(yīng)遵循的原則為確保企業(yè)跨文化管理沿著正確的途徑進(jìn)行，跨文化管理的基本方式、方法應(yīng)遵循以下基本原則。1因地制宜原則。2相互理解原則。3相互尊重原則。(二)具體措施在具體實(shí)施人力資源跨文化管理中，必須做好

10、以下幾方面的基礎(chǔ)工作：1管理人員的本土化在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境中，“經(jīng)營人才本土化”已成為一種潮流，這是解決文化沖突、文化整合問題的有效措施。由于本土的管理者對本土文化有深刻的了鰓，容易為員工所接受，同時為本土員工的晉升提供了明顯的渠道，具有很強(qiáng)的激勵作用。因此使用本土管理者進(jìn)行管理成為跨文化人力資源管理中的明顯特征。當(dāng)然挑選這樣的管理者時，一般選用在另外一方有學(xué)習(xí)和工作背景的員工，或者選送他們到另一方文化背景的環(huán)境中學(xué)習(xí)。但仍有許多跨國公

11、司或跨區(qū)域的大公司不愿意使用本地管理者，主要理由是為了更好地貫徹總部的戰(zhàn)略部署和管理模式，而且便于控制。但非本土的管理者往往會遇到文化沖突的問題，這些沖突雖然在實(shí)踐中表現(xiàn)為管理上的溝通、決策、計(jì)劃、組織、激勵、控制、領(lǐng)導(dǎo)等各個方面，但歸根結(jié)底，本質(zhì)上卻是人的方面，表現(xiàn)在人的思維、價(jià)值觀、規(guī)范、信念、哲學(xué)等文化層次。如果語言再不同，沖突升級的可能性就會加大，并不利于整個公司的發(fā)展。所以至少管理者要學(xué)習(xí)本土語言，因?yàn)檎Z言是文化的主要符號和載

12、體，只有掌握本土語言，才能學(xué)習(xí)和了解本土文化。并且爭取在時機(jī)成熟的時候，提拔和使用真正本土的管理者。2跨文化培訓(xùn)伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始跨國經(jīng)營，跨文化管理成為管理人員遇到的最新挑戰(zhàn)?？缥幕嘤?xùn)是許多跨國公司人力資源部門的一項(xiàng)課程，如麥當(dāng)勞、肯德基、摩托羅拉、愛立信、西門子等等。因此，“跨文化管理訓(xùn)練”成為跨國公司管理人員必不可少的培訓(xùn)內(nèi)容，其理論依據(jù)是諸如荷蘭學(xué)者霍夫斯泰德等人的學(xué)說。這位荷蘭學(xué)者用三個因素解釋各種文

13、化的差異：人們的個性發(fā)揮程度；尊重權(quán)威的程度；喜歡還是厭惡變化無常?？缥幕嘤?xùn)被許多跨國公司視為消除文化沖突、實(shí)現(xiàn)有效跨文化管理的主要手段，成為實(shí)現(xiàn)文化整合的有力工具?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容包括：對對方民族、地區(qū)文化及原公司文化的了解和認(rèn)識；文化敏感性和適應(yīng)性訓(xùn)練；跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)；語言培訓(xùn)等?？缥幕嘤?xùn)的目的是使員工了解并學(xué)會尊重各國不同的文化以及由此導(dǎo)致的人們不同的價(jià)值觀念，要讓他們能夠不帶有任何成見地觀察和描述文化差異

14、，并理解文化差異的必然性和合理性，最終能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢?？缥幕嘤?xùn)的方式一般分為崗前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)：崗前培訓(xùn)的主要作用是使新員工熟悉環(huán)境和企業(yè)的規(guī)章制度，了解企業(yè)的歷史、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營哲學(xué)，掌握本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的知識、企業(yè)的基本生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)、本部門的主要職能、基本的工作流程、工作要求及操作要領(lǐng)等；新員工進(jìn)入企業(yè)之后，在選擇外派人員的時候，應(yīng)該盡可能選擇那些具有全球經(jīng)理人技能和素質(zhì)的人，他們具有冒險(xiǎn)精神和主

15、動的團(tuán)隊(duì)合作精神，有很強(qiáng)的人際交往能力，并且他們對文化差異有較高的敏感性，與來自其他文化的人一起工作時，能夠努力去理解他們的觀點(diǎn)和態(tài)度，還要求他們參加一系列關(guān)于派駐地語言、文化和個人職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)，以期更好地適應(yīng)今后的工作。許多大公司還為派出人員的配偶提供類似的培訓(xùn)。3創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織由信息社會和知識經(jīng)濟(jì)催生的學(xué)習(xí)型組織，于20世紀(jì)80年代初傳人我國，是順應(yīng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代向知識經(jīng)濟(jì)時代發(fā)展趨勢的現(xiàn)代管理理論。組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織是現(xiàn)代企

16、業(yè)重視培訓(xùn)、重視人力資源管理的產(chǎn)物，倡導(dǎo)組織學(xué)習(xí)、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，將使企業(yè)的人力資源管理發(fā)展到新的階段。按照學(xué)習(xí)型組織理論，企業(yè)競爭說到底就是學(xué)習(xí)動力、學(xué)習(xí)毅力和學(xué)習(xí)能力的競爭。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。這種組織的結(jié)構(gòu)是開放的、靈活的、網(wǎng)絡(luò)化的。所謂學(xué)習(xí)型組織，是指某一組織或某一群體的全體成員在共同目標(biāo)指引下注重學(xué)習(xí)、傳播、運(yùn)用和創(chuàng)新知識，因而具備高度凝聚力和旺盛生命力的組織。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)不同文化背景

17、的個人之間及個人與集體之間的互動，鼓勵員工們不斷擴(kuò)大個人的心智能力，倡導(dǎo)世界主義人文素養(yǎng)，鼓勵并引導(dǎo)系統(tǒng)思考、自我超越來共享文化資源和不同文化的生存智慧。在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織中倡導(dǎo)實(shí)現(xiàn)共同愿景至關(guān)重要，學(xué)習(xí)型組織的共同愿景是組織中所有員工共同的理想，它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。如果一個企業(yè)或組織(尤其是跨國公司)，沒有本企業(yè)的最高目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)宗旨等，就很難在世界上立足，更談不上

18、創(chuàng)新、發(fā)展。構(gòu)成共同愿景的關(guān)鍵是共同的目標(biāo)、價(jià)值觀和使命感。只有當(dāng)員工致力于實(shí)現(xiàn)共同的理想、愿望和共同關(guān)注的愿景時，才會調(diào)動他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性，幫助組織培養(yǎng)所屬成員主動而真誠的奉獻(xiàn)和投入，從而取代員工對改革的抱怨以及對領(lǐng)導(dǎo)個人愿景的被動服從。學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建的另一關(guān)鍵則是要求員工要善于不斷學(xué)習(xí)，即“終身學(xué)習(xí)”、“全過程學(xué)習(xí)”、“全員學(xué)習(xí)”、“團(tuán)體學(xué)習(xí)”，只有通過保持學(xué)習(xí)的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，才能不斷突破組織成長的極限