人力資源管理人員的勝任力模型

1、人力 人力資源管理人 源管理人員的勝任力模型 任力模型維度 變革管理商業(yè)知識 商業(yè)銀行業(yè)務知識、商業(yè)銀行人力資源管理理論、商業(yè)銀行戰(zhàn)略人力資源管理技術 命令、識人用人能力、培養(yǎng)他人、與銀行內的部門合作、人力資源部門領導、運用人力資源管理信息系統(tǒng)能力人力資源管理實施 員工的招聘和選拔、優(yōu)化績效考核、薪酬設計管理、溝通協(xié)調、員工的培訓和發(fā)展變革管理 預期應對能力、銀行人員合理調動能力、戰(zhàn)略分析能力部門合作 一部分一起工作，而不是分開工作或相

2、互競爭源部門工作提出意見建議，使全行效率最大化人力資源部門領導人力資源部門領導指擔任團隊或其他群體的領導者角色的意圖，含有想要領導他人的意思對于本部門的員工公平對待；能夠采取一些策略提升本部門員工的工作績效；關心下屬的困難、需求，及時予以幫助；多與下屬交流，確保其接受工作任務、目標、計劃，更好地完成工作。運用人力資源管理信息系統(tǒng)能力。利用網(wǎng)絡技術平臺，把人力資源管理數(shù)據(jù)全部信息化。在工作中積極主動運用計算機網(wǎng)絡技術，把人力資源管理的數(shù)據(jù)

3、、資料盡可能多的信息化，提高工作效率員工的招聘和選拔員工的招聘與選拔是指組織采取一些科學的方法尋找、吸引具備資格的個人到本組織來任職，并從中選拔適宜人員予以錄用的管理過程根據(jù)上級行要求并結合本行實際用人需求，建立用人需求計劃，進行新員工的招募；對于每個員工崗位進行崗位分析，提出崗位要求，使招聘的人員能夠更適應崗位需要；對于新員工的工作情況進行跟蹤，適時與員工進行交流，了解安排的工作崗位是否適合、工作成績如何，為以后的人員調動、選拔工作做

4、參考優(yōu)化績效考核績效考核主要是為了對員工的實際工作業(yè)績和能力表現(xiàn)進行評定，結果同員工的薪酬等聯(lián)系一起，激勵員工不斷提高自己的工作效率在編制績效考評體系時，加入各部門領導、員工本人的意見；切實將員工個人的績效考評結果與員工的晉升、崗位調整、薪酬檔次、培訓培養(yǎng)、能力發(fā)展等緊密結合起來，最大限度促進員工的發(fā)展；督促各部門管理者持續(xù)為員工提供績效輔導，及時向員工反映績效表現(xiàn)，鼓勵高績效行為，幫助改正偏離績效目標的行為，并為員工及時提供資源和支持

5、，使員工績效行為始終與組織績效目標保持一致；在績效考評后，及時匯總對績效評估結果有異議的員工申訴信息并會同紀委組成核實小組，核實申訴事項，進行協(xié)商促進申訴雙方當事人的溝通理解，提出處理意見并落實。薪酬設計管理薪酬設計管理指對銀行內部員工的薪酬保持在內部公平、外部有競爭力的水平上按照崗位等級的高低發(fā)放基本工資，基本工資比例小，加大績效工資、浮動工資比例，拉開同崗人員工資差距；適時采用寬帶型薪酬結構，工資等級減少，各種職位等級的工資之間可以

6、交叉，使員工重視個人發(fā)展和能力提高，給予績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間；針對員工流失率上升的現(xiàn)象，為了留住關鍵人才和技術，穩(wěn)定員工隊伍，可以采取薪酬股權化，如：員工股票選擇計劃、股票增值權、股票期權等；及時通過各種方式了解同地區(qū)銀行業(yè)的各個崗位的工資水平，對本行員工提供有競爭力的工資。人力資源管理實施溝通協(xié)調溝通協(xié)調能力表示一種想去理解他人的愿望，能夠深層次理解他人的感受，對于問題矛盾采取積極有效的措施工作中能主動與上級、同級、下級員工