企業(yè)人力資源外包風(fēng)險及應(yīng)對策略

1、企業(yè)人力資源外包風(fēng)險及應(yīng)對策略企業(yè)人力資源外包風(fēng)險及應(yīng)對策略一、企業(yè)管理中的外包模式的由來：資源外包這種管理模式首先是在實踐領(lǐng)域興起的。最早出現(xiàn)于20世紀(jì)60年代的美國，比較典型的案例是柯達(dá)公司。1989年柯達(dá)將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。當(dāng)時柯達(dá)面臨著計算機(jī)設(shè)備投資的增加和從自動相機(jī)領(lǐng)域撤退等問題，在解決這些問題時選擇了外包?？逻_(dá)與IBM的契約為10年，合同總額達(dá)10億美元?？逻_(dá)在實行業(yè)務(wù)外包的同時，將計算機(jī)設(shè)備出售給IB

2、M，將信息部門的350名員工也轉(zhuǎn)籍到IBM。此舉將柯達(dá)信息部門的計算機(jī)關(guān)聯(lián)投資減少了90%以上，年運營成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發(fā)了業(yè)務(wù)外包的高潮。一時間，美國出現(xiàn)了大量的外包現(xiàn)象，企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校甚至政府把整個項目交給專門從事某種業(yè)務(wù)的企業(yè)。在20世紀(jì)80年代后期，外包影響到日本、歐洲，全球外包業(yè)務(wù)急劇增加，外包成為一股潮流。所謂“外包”，即組織把某個項目或者工作內(nèi)容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業(yè)自身缺少能力或

3、能力不強(qiáng)的部分，企業(yè)可以專注于能創(chuàng)造價值的核心競爭力。其核心思想是：企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，而將其他業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專有知識的企業(yè)。二、HR外包的產(chǎn)生、界定及發(fā)展現(xiàn)狀：人力資源管理是一個組織對人力資源的獲取、維護(hù)、激勵、運用與發(fā)展的全部管理過程與活動。早期的HRM主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案保管等事務(wù)性活動。隨著外部環(huán)境的變遷和企業(yè)競爭的加劇，績效評

4、估、激勵制度的設(shè)計與管理、員工發(fā)展、企業(yè)文化的營造等戰(zhàn)略性活動逐漸納入到HRM的體系中。HRM由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰(zhàn)略意義的職能。同時，隨著政府社會保障政策的出臺與完善，HRM的事務(wù)性工作越來越繁雜，HR人員的大部分時間用于事務(wù)性工作的處理中。一般來說公司的人力資源部門員工有60%的時間用于管理（即我們這里說的事務(wù)性工作）30%的時間用于咨詢僅有10%的時間用于戰(zhàn)略思考。我們也經(jīng)常聽到來自人力資源經(jīng)理的一個說法：“我只

5、能在五點之后才能處理核心業(yè)務(wù)，在五點之前我都被行政性事務(wù)給湮沒了”，得HRM在支持企業(yè)戰(zhàn)略決策中的作用大大下降。HRM職能重心的轉(zhuǎn)移與事務(wù)性工作不斷繁雜使得HR外包成為可能。所謂HR外包，是指企業(yè)根據(jù)需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業(yè)或組織進(jìn)行管理，以專注于HR的核心戰(zhàn)略性活動，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。國際數(shù)據(jù)公司（ＩＤＣ)的資料表明，2000年美國在人力資源服務(wù)方面的花費超過了227億美元，其中，HR是該領(lǐng)域

6、中增長最快的部分，2000年美國HR外包達(dá)到25億美元。而國際數(shù)據(jù)公司對美國人力資源管理服務(wù)市場的最新預(yù)測表明，人力資源服務(wù)方面的收入到2006年將達(dá)到560億美元，且HR外包將繼續(xù)是人力資源服務(wù)消費中增長最快的領(lǐng)域。HR外包受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞。三、HR外包的優(yōu)勢分析：HR外包之所以受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞是由于其至少有以下四方面的優(yōu)勢。（1）大幅度地削減了企業(yè)的業(yè)務(wù)成本。對于企業(yè)來講，

7、從專業(yè)咨詢公司那里獲取人力資源方面的信息和高質(zhì)量的服務(wù)，遠(yuǎn)比企業(yè)自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節(jié)約成本。1997年，Mckinsey公司調(diào)查研究表明，球財富500強(qiáng)企業(yè)通過人事外包而使其勞工成本削減了25%—30%。（2）HR外包也減少了HR經(jīng)理人員花費的時間，使其有可能更集中力量于核心業(yè)務(wù)；國外HR人員與員工的比例通常是1比100，而在國內(nèi)這個比例卻在1比30左右。因為國包后加強(qiáng)監(jiān)督，抑制代理廠商的機(jī)會主義行為。D、僅靠能提供低成

8、本優(yōu)質(zhì)服務(wù)的服務(wù)商的信譽無法有效地降低外包的風(fēng)險，企業(yè)必須用具有法律效力的外包合同來約束服務(wù)商的行為。外包合同是雙方合作的基礎(chǔ)，也是維護(hù)雙方權(quán)利和義務(wù)的可靠憑證，它是外包成功的必要條件。E、企業(yè)亦需擬訂退出機(jī)制與備援方案，以備在HR外包商的服務(wù)無法改善時，轉(zhuǎn)換代理廠商或收回自行處理。（2）在文化差異上，企業(yè)應(yīng)與外包商密切溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，采取因地制宜的措施，彈性處理人力資源業(yè)務(wù)。同時，在選擇外包商時應(yīng)注意對其文化的考察。（3）為抵

9、御來自企業(yè)經(jīng)營安全方面的風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真確定HR外包的具體項目。借鑒美國馬里蘭州大學(xué)學(xué)者DavidLePark和ScoltSnell創(chuàng)立的人力資本雇傭模型理論HRM各項活動可按照戰(zhàn)略性價值高低和獨特性的強(qiáng)弱進(jìn)行劃分，戰(zhàn)略性價值越高越關(guān)系到企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和能力，獨特性越強(qiáng)越需要較高水平的人際關(guān)系技巧。獨特性強(qiáng)往往是指具有很強(qiáng)的企業(yè)個性特征與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展密切相關(guān)的活動，這種業(yè)務(wù)不易于普遍推廣，對外包服務(wù)提供商不易達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)如果

10、將其外包，必然引起成本的上升。獨特性弱的活動，意味著完成這些活動不需要高水平的人際關(guān)系技巧，多數(shù)是一些事務(wù)性的、可以程序化的活動；戰(zhàn)略價值高，意味著對企業(yè)推行競爭戰(zhàn)略的能力有直接影響，這一類的人力資源管理活動雖然關(guān)系到企業(yè)的競爭優(yōu)勢但是可以通過人力資源管理軟件或數(shù)據(jù)庫升級逐漸標(biāo)準(zhǔn)化因此適合外包。（4）HR外包是對企業(yè)原來HR流程的一次變革，面對變革，不同的HR員工反應(yīng)不一，企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行處理。在HR團(tuán)隊中，一些人習(xí)慣于事務(wù)性工作

11、的處理，他們通常是HR外包的阻力，因為外包將可能使他們失去工作或損失相關(guān)利益。而另外一些人更偏好于HR戰(zhàn)略性工作的思考與執(zhí)行，但他們卻常常被一些事務(wù)性工作纏身，這些人通常是HR外包的推動者。對于前者，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況在其他部門為他們尋找事務(wù)性工作予以安置的同時，為其規(guī)劃一個今后的發(fā)展方向，并為其留意更適合他們的機(jī)會。對于后者，企業(yè)在HR外包后，他們有更多的時間與精力回歸HR的核心戰(zhàn)略性活動，為企業(yè)高層決策提供借鑒。六、HR外包中需要注

12、意的幾個問題：（1）企業(yè)HR外包的項目應(yīng)做動態(tài)調(diào)整。隨著時間的推移，企業(yè)的經(jīng)驗曲線會越來越陡峭，越來越多的成本低質(zhì)量高的HR工作可以從市場中獲得。因此企業(yè)應(yīng)根據(jù)HR及公司總體戰(zhàn)略對外包項目做動態(tài)調(diào)整。（2）加強(qiáng)員工對HR外包的認(rèn)識與理解。HR外包是一種變革，但有很多公司、很多人不太喜歡改變。即便現(xiàn)在的一些流程、一些管理出現(xiàn)問題，但他們?nèi)绻X得這些問題是可以接受、可以容忍的話，他們就很可能不會采取主動的姿態(tài)去改變一些東西。特別是員工對HR