約束理論及其應用

1、約束理論及其應用,約束理論（TOC）的概念和發(fā)展過程 約束理論的理論基礎─最優(yōu)生產技術 約束理論的核心內容 TOC與MRPⅡ、JIT的比較研究 TOC在生產管理中的運用,約束理論的概念和發(fā)展過程,約束理論(Theory of constraints，TOC)是以色列物理學家高德拉特（Eliyahum Goldratt）于八十年代中期在他的最優(yōu)生產技術基礎上創(chuàng)立和發(fā)展起來的。 最優(yōu)生產技術 (Optimized Producti

2、on Technology , OPT) 是由一組管理理念和規(guī)則(如瓶頸資源與非瓶頸資源的劃分，“鼓─緩沖─繩”計劃、控制系統(tǒng)等)組成的理論體系，最初被理解為“對制造企業(yè)進行管理，解決瓶頸的方法”。后幾經改進發(fā)展成為“產銷率、庫存、運行費”為基礎的指標體系，逐漸形成了一種面向增加產銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論工具，并且最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。,約束理論的概念和發(fā)展過程(續(xù)),Goldratt在1979年將OPT帶到美

3、國,成立了Creative Output公司1984年， Goldratt和J. Cox合著的《目標》借助于小說的手法，說明如何用近乎常識的邏輯推演，解決復雜的管理問題，來解釋TOC理論,但當時根本得不到出版商的認可。他們認為"由物理學家寫的企管小說，把科學方法應用到制造業(yè)上，沒有人會讀這樣一本書"。但Goldratt并不氣餒，利用各種機會推銷自己的書。不久信件向雪片般飛來，一位制造業(yè)主在信中贊到“這正是我一直在尋

4、找的書，我規(guī)定所有的員工在讀完這本書后，才準休假”?！斑@本書讓我們脫胎換骨”。這本書被英國《經濟學人》雜志譽為最成功的企管小說。高德拉特的TOC思想和理念終于被世人所接受，進而在許多國家引起重視，目前已被英、美等國的許多著名大學列為MBA必修課程,約束理論的概念和發(fā)展過程(續(xù)),1986年， Goldratt和R. Fox共同創(chuàng)立了Goldratt研究機構進入90年代,TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的"思維過程(T

5、hinking Process, TP)工具。因此，TOC既是面向產銷率的管理理念，又是一系列的管理工具,約束理論的理論基礎─ OPT,OPT的一些重要概念 OPT的九條原則 OPT的計劃與控制─DBR系統(tǒng),OPT的一些重要概念,瓶頸與非瓶頸資源 制造資源指的是生產產品所需的全部資源，如機器、工件、廠房和其它固定資產等按照通常的思路，在設計一個企業(yè)時，總要使生產過程的各個階段和環(huán)節(jié)的生產能力相等，即達到能力的平衡。這是一種理想狀

6、態(tài)， OPT追求物流平衡OPT的定義:瓶頸(也稱瓶頸資源)，是指實際生產能力小于或等于生產負荷的資源。這一類資源限制了整個企業(yè)產出的數(shù)量，其余的資源則為非瓶頸資源,OPT的一些重要概念(續(xù)),OPT理論對于“瓶頸”的定義描述為：對于系統(tǒng)中的n件資源：X1、X2、……Xn，實際產出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為C1～Cn、MR1～MRn。某些資源之間存在互為輸入和輸出的關聯(lián)關系R(注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產，也可以是信息等無

7、形資產，或是與系統(tǒng)最終產出有關的彼此制約、彼此影響的前后因果關系)。假設與資源Xi相關聯(lián)的資源的標號所組成的集合為S，即S={j│ R(Xi,Xj)}。那么，資源Xi為瓶頸，當且僅當Ci<=min(MRi,min(Cj, j ?S)) 瓶頸應該從該資源的實際生產能力與它的生產負荷(或對其的需求量)來考察,OPT的一些重要概念(續(xù)),OPT定義中有兩點值得注意生產能力小于市場需求的資源不一定為瓶頸 OPT的管理思想

8、是：首先抓“重中之重”，使最嚴重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是“抓大放小”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產水平和管理水平日益提高。瓶頸資源是動態(tài)轉移的一個組織的瓶頸資源的數(shù)目一般小于5個,OPT的一些重要概念(續(xù)),物流的平衡企業(yè)的生產過程可以看作是一個從原材料到成品的高度相關的活動鏈 這個活動鏈中計劃好的活動程序常會被企業(yè)中大量存在的隨機

9、事件的干擾所打亂，如機器損壞、質量問題等 要識別這些干擾，找出問題出在何處，手段之一就是從“物流”著手，對企業(yè)中“物流”的分類 根據不同類型“物流”的特點，認識他們各自的薄弱點，或“瓶頸”所在，從而有針對地進行計劃與控制 一般分為：“V”、“A”和“T”三種類型,OPT的一些重要概念(續(xù)),OPT的一些重要概念(續(xù)),OPT的九條原則,OPT的基本思想具體體現(xiàn)在九條原則上。OPT有關生產計劃與控制的算法和軟件，就是按照這九條原則提

10、出和開發(fā)的；這些原則也可以獨立于軟件之外，直接用于指導實際的生產管理活動。,OPT的九條原則(續(xù)),原則1：追求物流平衡而非生產能力的平衡追求生產能力的平衡是為了使企業(yè)的生產能力得到充分利用。對于一個已投產的企業(yè)，特別是多品種生產的企業(yè)，如果一定要追求生產能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產能力充分利用了，產品也并非都能恰好符合當時市場的需求 OPT認為生產能力的平衡實際是做不到的，必須在市場波動這個前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使

11、各個工序都與瓶頸環(huán)節(jié)同步，以求生產周期最短、在制品最少,OPT的九條原則(續(xù)),原則2:非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的系統(tǒng)的約束就是瓶頸。因為系統(tǒng)的產出是由所能經過瓶頸的產品量決定的，即瓶頸制約著產銷率。而非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產銷率，而且會使庫存和運行費增加,OPT的九條原則(續(xù)),原則3:資源的“利用”(Utilization)和“活力” (Activation)不是同義詞 “利用”是指資源

12、應該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的則是可行性 按傳統(tǒng)的觀點，一般是將資源能夠利用的能力加以充分利用，所以“利用”和“活力”是同義的。按OPT的觀點，兩者有著重要的區(qū)別：因為做所需要的工作(應該做的，即“利用”)與無論需要與否，最大程度可做的工作(能夠做的，即“活力”)之間是明顯不同的。所以對系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應基于系統(tǒng)的約束從平衡物流的角度出發(fā)，應允許在非關鍵資源上安排

13、適當?shù)拈e置時間,OPT的九條原則(續(xù)),原則4:瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失 生產時間包括調整準備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調整準備時間的意義是不同的。而如果在瓶頸資源上節(jié)省一個小時的調整準備時間，則將能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統(tǒng)增加了一個小時的產出瓶頸必需保持100%的“利用”，如增加批量等以盡量增大其產出對瓶頸還應采取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工,OPT的九條

14、原則(續(xù)),原則5:非瓶頸資源節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產銷率 因為非瓶頸資源上除了生產時間（加工時間和調整準備時間）之外，還有閑置時間。節(jié)約一個小時的生產時間，將增加一個小時的閑置時間，而并不能增加系統(tǒng)產銷率當然，如果節(jié)約了一個小時的生產時間，可以減少加工批量，加大批次，以降低在制品庫存和生產提前期。但這些結果能在多大程度上有益于系統(tǒng)追求的根本目標，依然牢牢受制于瓶頸資源,OPT的九條原則(續(xù)),原則6:瓶頸控制了庫存和產銷率

15、產銷率指的是單位時間內生產出來并銷售出去的產品所創(chuàng)造的利潤額 產銷率受到企業(yè)的生產能力和市場的需求這兩方面的制約，即它們是由內部瓶頸和外部瓶頸所控制的 若瓶頸存在于企業(yè)內部，則表明企業(yè)的生產能力不足，相應的產銷率也受到限制；若企業(yè)所有的資源都能維持高于市場需求的能力，則市場需求就成了瓶頸，這時即使企業(yè)能多生產，但由于市場承受能力不足，產銷率也不能增加 由于瓶頸控制了產銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應與瓶頸同步，它們的庫存水平只要能維持瓶

16、頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費。因此瓶頸就相應地控制了庫存,OPT的九條原則(續(xù)),原則7:轉運批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量車間現(xiàn)場的計劃與控制的一個重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫存和產銷率OPT把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即轉運批量(指工序間運送一批零件的數(shù)量)和加工批量(指經過一次調整準備所加工的同種零件的數(shù)量)確定加工批量應考慮資源的合理應用(減少設備的調整次數(shù))和合理的在制品

17、庫存(減少資金積壓和在制品庫存費用)確定轉運批量要考慮提高生產過程的連續(xù)性、平衡性，減少工序間的等待時間和減少轉運工作量與轉運費用 為使瓶頸上的產銷率達到最大,瓶頸上的加工批量必須大 非瓶頸上的加工批量要小以減少庫存費用和加工費用 在制品庫存不應因此增加，所以轉運批量應該小,OPT的九條原則(續(xù)),原則8:批量大小應是可變的，而不是固定的原則8是原則7的直接應用在OPT中,轉運批量是從在制品的角度來考慮的，而加工批量則是從資

18、源類型的角度來考慮的同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的轉運批量，其大小根據實際需要動態(tài)決定以上兩條是涉及物流的,OPT的九條原則(續(xù)),原則9:編排作業(yè)計劃時應考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計劃的結果，而不是預定值MRPII是按預先制定的提前期，用無限能力計劃法編制作業(yè)計劃。但當生產提前期與實際情況出入較大時，所得的作業(yè)計劃就脫離實際難以實施 OPT先安排瓶頸工序上

19、加工的關鍵件的生產進度計劃，以瓶頸工序為基準，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行優(yōu)化，接下來編制非關鍵件的作業(yè)計劃OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計劃產生的結果,OPT的九條原則(續(xù)),目前理論界對OPT認識還不一致,存在著各種看法,主要包括把OPT當做一種新的計劃思想作為一種作業(yè)計劃的仿真語言作為生成MPS、物料和能力需求計劃及詳細計劃的一個軟件包作為一

20、種處理數(shù)據精確度的一種嘗試,以求在數(shù)據精確度要求不高的情況下獲得利潤,OPT的九條原則(續(xù)),啟示: OPT強調的是車間現(xiàn)場，其著眼點在于企業(yè)車間現(xiàn)場的一些決策量上，并據此來實現(xiàn)對生產的計劃與控制。其基本點是使用一些重要的判定準則來決定每一作業(yè)的先后順序，即使用一組“評價指標”的加權函數(shù)，來確定每個作業(yè)的優(yōu)先權數(shù)及批量，制定出一個合理可行的生產計劃。這些評價指標涉及到理想的產品組合、交貨期、理想的安全庫存水平以及瓶頸資源的使用等 OP

21、T實施的關鍵是制定計劃后的落實、工作績效的考評 在落實計劃過程中，傳統(tǒng)的許多做法是有害的，如傳統(tǒng)的成本會計的考核體系OPT的考核體系對瓶頸與非瓶頸是分別對待的，認為對非瓶頸的考核不應以生產量為依據，而應以它生產的有效的產品量來考核,OPT的計劃與控制─DBR系統(tǒng),OPT的計劃與控制步驟“鼓”、“緩沖器”和“繩子”,OPT的計劃與控制步驟,OPT認為，一個企業(yè)的計劃與控制的目標就是尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，一旦一個被控制的工

22、序(即瓶頸)建立了一個動態(tài)的平衡，其余的工序應相繼地與這一被控制的工序同步。OPT的計劃與控制是通過DBR系統(tǒng)實現(xiàn)的。即“鼓(Drum)”、“緩沖器(Buffer)”和“繩子(Rope)”系統(tǒng),OPT的計劃與控制步驟(續(xù)),實施計劃與控制主要包括以下的步驟識別企業(yè)的真正約束(瓶頸)所在是控制物流的關鍵 一般來說，排隊最長的機器就是“瓶頸” 若知道一定時間內的產品及其組合，就可按零部件的加工路線及工時定額，計算出各類機床的任務工時，

23、將任務工時與能力工時比較，負荷最高、最不能滿足需求的機床就是瓶頸 找出瓶頸以后，可以把企業(yè)里所有的加工設備劃分為關鍵資源和非關鍵資源,OPT的計劃與控制步驟(續(xù)),基于瓶頸約束，建立產品出產計劃產品出產計劃(Master Schedule)的建立，應該使受瓶頸約束的物流達到最優(yōu)，因為瓶頸約束控制著系統(tǒng)的“鼓的節(jié)拍(Drum─beat)”，即控制著企業(yè)的生產節(jié)拍和產銷率。為此，需要按有限能力法進行生產安排，在瓶頸上擴大批量，設置“緩

24、沖器” 實行對“緩沖器”的有效管理，以防止隨機波動，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務的情況 對企業(yè)物流進行平衡，使得進入非瓶頸的物料應被瓶頸的產出率所控制(即“繩子”),“鼓”、“緩沖器”和“繩子”,“鼓”是一個企業(yè)運行OPT的開端，即識別一個企業(yè)的瓶頸所在。瓶頸控制著企業(yè)同步生產的節(jié)奏─“鼓點”。要維持企業(yè)內部生產的同步、企業(yè)生產和市場需求的同步，存在著一系列的問題。其中一個主要問題就是企業(yè)的生產如何能滿足市場或顧客的需求而又不產生過多

25、的庫存。因而，安排作業(yè)時，除了要對市場行情進行正確的預測外，還必須按交貨期給顧客賦予一定的優(yōu)先權數(shù)，在瓶頸上根據這些優(yōu)先權數(shù)的大小安排生產，并據此對上下游的工序排序，則得到交付時間從計劃和控制的角度來看，“鼓”反映了系統(tǒng)對約束資源的利用。對約束資源應編制詳細的生產作業(yè)計劃，以保證對約束資源的充分合理的利用,“鼓”、“緩沖器”和“繩子” (續(xù)),“緩沖器”又稱“緩沖”。一般分為“時間緩沖”和“庫存緩沖”?！皫齑婢彌_”指安全險在制品，其位

26、置、數(shù)量的確定原則同“時間緩沖”?！皶r間緩沖”則是將所需的物料比計劃提前一段時間提交，以防隨機波動，以瓶頸上的加工時間長度作為計量單位在設置“時間緩沖”時一般要考慮以下幾個問題要保證瓶頸上產出率相對較快的工件在加工過程中不致因為在制品少而停工,“鼓”、“緩沖器”和“繩子” (續(xù)),應考慮加工過程中出現(xiàn)的波動,如瓶頸上的實際產出率比原來估計的要快，或者瓶頸前的加工工序的產出率比原來估計的要慢，或者出現(xiàn)次品;有時還要考慮前面的機器是否出

27、現(xiàn)故障 根據OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的上游工序的調整準備時間小，或瓶頸上的加工時間和前一臺機器的加工時間相差很大，則批次可以較多，批量可以較小。反之，批次則可能較少，甚至和瓶頸上的批次相同 要考慮在制品庫存費用、成品庫存費用、加工費用和各種人工費用。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個加工過程的總費用最小,“鼓”、“緩沖器”和“繩子” (續(xù)),如果說“鼓”的目標是使產銷率最大

28、，那么，“繩子”的作用則是使庫存最小。我們知道，瓶頸決定著生產線的產出節(jié)奏，而對其上游的工序實行拉動式生產，等于用一根看不見的“繩子”把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來，有效地使物料依照產品出產計劃快速地通過非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要。所以，“繩子”起的是傳遞作用，以驅動系統(tǒng)的所有部分按“鼓”的節(jié)奏進行生產。在DBR的實施中，“繩子”是由一個涉及原材料投料到各車間的詳細的作業(yè)計劃來實現(xiàn)的,“鼓”、“緩沖器”和“繩子” (續(xù)),“繩子”控制著企業(yè)

29、物料的進入（包括瓶頸的上游工序與非瓶頸的裝配），其實質和“看板”思想相似，即由后道工序根據需要向前道工序領取必要的零件進行加工，而前道工序只能對已取用的部分進行補充，實行的是一種受控生產方式。在OPT中，就是受控于瓶頸的產出節(jié)奏，也就是“鼓點”。沒有“瓶頸”發(fā)出的生產指令，就不能進行生產，這個生產指令是通過類似“看板”的物質在工序間傳遞的,“鼓”、“緩沖器”和“繩子” (續(xù)),通過“繩子”系統(tǒng)的控制，使得瓶頸前的非瓶頸設備均衡生產，加工

30、批量和運輸批量減少，可以減少提前期以及在制品庫存，而同時又不使瓶頸停工待料。所以，“繩子”是瓶頸對其上游機器發(fā)出生產指令的媒介，沒有它，生產就會造成混亂，要么造成庫存過大，要么會使瓶頸出現(xiàn)“饑餓”現(xiàn)象,約束理論的核心內容,企業(yè)目標和衡量標準 TOC的五個核心步驟 TOC的思維邏輯,企業(yè)目標和衡量標準,一個企業(yè)的最終目標是在現(xiàn)在，也在將來賺取更多的利潤。 TOC認為實現(xiàn)目標的三條途徑增加產銷率（亦即有效產出）減少庫存降低費用,企

31、業(yè)目標和衡量標準(續(xù)),衡量的三個指標凈利潤(Net Profite,簡稱NP)即一個企業(yè)賺多少錢的絕對量。一般來說，凈利潤越高的企業(yè)，其效益越好 投資收益率(Return on Investment，簡稱ROI)表示一定時期的收益與投資的比。當兩個企業(yè)投資不同時，單靠凈利潤是無法比較他們效益的好壞的 現(xiàn)金流量(Cash Flow,簡稱CF)表示短期內收入和支出的錢。沒有一定的現(xiàn)金流量，企業(yè)也就無法生存下去,企業(yè)目標和

32、衡量標準(續(xù)),反映衡量指標的三個作業(yè)指標 產銷率(Throughput, T)按OPT的規(guī)定，它不是一般的通過率或生產率，而是單位時間內生產出來并銷售出去的量，即通過銷售活動獲取金錢的速率生產出來但未銷售出去的產品只能是庫存庫存(Inventory, I)是一切暫時不用的資源。它不僅包括為滿足未來需要而準備的原材料，加工過程的在制品和一時不用的零、部件，未銷售的成品，而且還包括扣除折舊的固定資產庫存占用了資金，產生機會成本

33、及一系列維持庫存所需的費用,企業(yè)目標和衡量標準(續(xù)),運行費(Operating Expenses, OE)是生產系統(tǒng)將庫存轉化為產銷量的過程中的一切花費，其中包括所有的直接費用和間接費用對制造型企業(yè)，“庫存”是輸入的原材料，它從黑箱里出來，就成了產成品，這種從輸入到輸出的轉換所花費的錢就是“運行費”對于學校，校內所有的學生組成“庫存”，單位教學時間對單個學生所發(fā)生的影響就是“產銷率”，教育經費(包括教學設施、教師工資等)是“運行

34、費” 三個作業(yè)指標與NP、ROI、CF之間有以下關系 NP=T-OE ROI=(T-OE)/I,企業(yè)目標和衡量標準(續(xù)),三個作業(yè)指標之間的關系I降低可導致OE減少，但是通過降低I來減少OE的作用是隨著I降低的程度而減弱的。當I較高時，減少I可以明顯減少維持庫存費，從而減少OE，然而，當庫存降低到一個較低水平時，再繼續(xù)降低I，則對減少OE作用不大 ，但能縮短制造周期，因此導致市場占有率的增加和未來的產銷率的增加 OE

35、減少，將導致NP、ROI和CF增加，從而使企業(yè)賺錢,企業(yè)目標和衡量標準(續(xù)),作業(yè)指標、財務指標與制造周期的關系,TOC的五個核心步驟,第一步 找出系統(tǒng)中存在哪些約束 企業(yè)要增加產銷率的話，一般會在以下方面想辦法原料(Materials)：即增加生產過程的原材料投入能力(Capacity)：如果由于某種生產資源的不足而導致市場需求無法滿足，就要考慮增加這種資源市場(Market)：如果由于市場需求不足而導致供

36、給能力過剩，就要考慮開拓市場需求政策(Policy)：找出企業(yè)內部和外部約束產銷率的種種政策規(guī)定,TOC的五個核心步驟(續(xù)),第二步，尋找突破(Exploit)這些約束的辦法若某種原材料是約束，就要設法確保原材料的及時供應和充分利用；若市場需求是約束，就要給出進一步擴大市場需求的具體辦法若要突破某臺瓶頸設備利用率不高這個約束，則可設置時間緩沖，在瓶頸設備緊前工序的完工時間與瓶頸設備的開工時間之間設置一段緩沖時間 在制品緩沖

37、在瓶頸設備前設置質檢環(huán)節(jié)，以保證經過瓶頸的工件正品率100% 統(tǒng)計瓶頸設備的產出的廢品率，并找出出廢品的原因并根除之 對返修或返工的方法進行研究改進,TOC的五個核心步驟(續(xù)),第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施如果流水線上的一臺機器是約束，那么可以在適當?shù)牡胤皆O置時間緩沖，來保證流水線上其他生產環(huán)節(jié)對這臺機器的供給能夠滿足這臺機器的生產需要 正是這一點，使得TOC不單單是一種制造理念，而是一種管理理念或

38、經營理念，可以應用于營銷、采購、生產、財務等企業(yè)經營各方面的協(xié)調,TOC的五個核心步驟(續(xù)),第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束 工廠的某臺機器是約束，就要采取縮短設備調整和操作時間；改進流程；加班；增加操作人員；增加機器等等途徑 第五步，謹防人的惰性成為系統(tǒng)的約束當一個約束被突破，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就象一根鏈條一樣，改進了其中最薄弱的一環(huán)，原來的次薄弱環(huán)節(jié)又會有成為最薄

39、弱的“今天的解決方案就是明天的問題所在”(Today's solution is tomorrow's problem),TOC的思維邏輯,TOC的思維邏輯是因果邏輯，它回答以下三個問題 問題一 改進什么？類似于五大核心步驟的第一步：“找出系統(tǒng)中存在哪些約束” 問題二 “改成什么樣子”?；卮鹚笳页隹朔斍凹s束的突破點確保解決方案所產生的結果不會是亂上添亂 問題三：怎樣使改進得以實現(xiàn)？要讓那些將與這些轉

40、變直接相關的人來制定實施轉變所需的行動方案。能動的"思維過程"要把那些受轉變最大的人包括在內。要發(fā)動工人集思廣益，保證最初的實施能夠順利進行,TOC的思維邏輯(續(xù)),TOC認為受改進影響最大的人,對那些意料之外的負面效應了解得最清楚。所以,要求主動尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些“負效應”的辦法 TOC總結“針對抵制改進情緒的6層次剝離法”：對造成當前問題的原因達成上下一致對問題的解決方向達成一致

41、對解決方案的有效性和實施結果的合意性達成一致吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善制定實施計劃，使解決方案落到實處克服人們口頭不說但確實存在的對重大改進的畏懼,TOC與MRPⅡ、JIT的比較,TOC與MRPⅡ、JIT產生背景的比較TOC與MRPⅡ、JIT運用準則比較 TOC與MRPⅡ、JIT管理手段的比較,TOC與MRPⅡ、JIT產生背景的比較,TOC與MRPⅡ、JIT產生背景的比較(續(xù)),TOC與MRPⅡ、JIT

42、運用準則比較,TOC與MRPⅡ、JIT運用準則比較(續(xù)),TOC與MRPⅡ、JIT管理手段的比較,TOC與MRPⅡ、JIT管理手段的比較(續(xù)),TOC在生產管理中的運用,運用TOC轉變生產經營觀念 運用TOC改善企業(yè)生產計劃的執(zhí)行與控制 建立TOC的營銷理念 TOC與MRPⅡ、JIT結合運用,運用TOC轉變生產經營觀念,運用TOC思維流程 TOC的思路就是：在不明白、不清楚一件事的時候，就會先搞清楚一件事和一件事之間“if...

43、then...”的因果關系是怎樣，然后逐漸去理解要實現(xiàn)某個目標，進而發(fā)現(xiàn)應該做什么無論什么時候當企業(yè)談到改進的時候，總意味著準備比以前做得更好。這時管理者思路是：1.改進什么？2.改成什么樣子？3.怎樣使改進得以實現(xiàn)？,運用TOC轉變生產經營觀念(續(xù)),運用TOC的指標體系 衡量一個企業(yè)是否盈利，目前通常采用的指標是:凈利潤(NP),投資收益率(ROI)和現(xiàn)金流量(CF)。但用它們來進行日常決策時，這些指標顯示出某些弊端決策預期的

44、滯延性 局部標準與全局優(yōu)化的不一致性 直接指導生產的不適性 為緩解或者克服以上的弊端, TOC提出作業(yè)指標體系中的三個重要概念,運用TOC改善企業(yè)生產計劃的執(zhí)行與控制,DBR 規(guī)定車間作業(yè)標準是維持市場需求，而不是僅讓工人的機器連軸轉。另外，被鼓點所維持的約束( 被便利的時間緩沖區(qū)彌補)將及時分散。就象有根繩子把系統(tǒng)所有部分與鼓串聯(lián)起來，“繩子”起的是傳遞作用，以驅動所有工序按“鼓”的節(jié)奏進行生產,建立TOC的營銷理念,除了“企業(yè)

45、象鏈條”的類比以外，TOC 還有一個精彩的類比：營銷和打鴨子。如果把銷售比作向那些正在湖邊吃谷的蹲著不飛的鴨子射擊，那么廣告就是撒下谷子讓鴨子到岸上來吃，而營銷就是首先得知道鴨子是愛吃谷子的。這就提出一個問題：怎么才能知道我們想打的那些鴨子喜歡吃什么？換句話說，我們要給那些潛在客戶提供什么樣的解決方案。把各種關于顧客的提出的各種抱怨和問題（負效應）列出來，找出導致顧客抱怨的核心所在，并提出相應的能夠最大限度提高顧客滿意度的解決方案──這

46、就是TOC 的營銷戰(zhàn)略：首先找到鴨子喜歡吃什么，接下去要做的就是撒下谷子、向那些蹲著不飛的鴨子射擊,TOC與MRPⅡ、JIT結合運用,用MRPⅡ與TOC結合，可以考慮在企業(yè)級的生產計劃中運用MRPⅡ， 計劃周期可以為周；車間級的作業(yè)計劃可由TOC中的DBR來完成，計劃周期可為天；對重點控制的環(huán)節(jié)可以進一步細化。兩者的結合主要在于BOM、工序描述、 資源能力數(shù)據的共享和溝通 TOC與JIT結合主要應考慮在“瓶頸”前環(huán)節(jié)設置合理緩沖，以“