【課件】平衡記分卡論述-30頁

1、平衡記分卡淺議平衡記分卡淺議平衡記分卡（theBalancedSceCard簡稱BSC）作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運用。一、平衡記分卡的來源一、平衡記分卡的來源哈佛商學院的羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學院的領導力開發(fā)課程教授）和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi).P.諾頓（復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法，即

2、“平衡記分卡”，并發(fā)表于1992年12月號的《哈佛商業(yè)評論》中。二、平衡記分卡的基本內(nèi)容二、平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法，認為傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面。組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力?；谶@種認識，平衡記分卡方法認為，組織應從四個角度審

3、視自身業(yè)績：客戶、業(yè)務流程、學習與成長、財務。平衡記分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡量指標。1、在客戶方面：管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉(zhuǎn)換成一組指標，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。2、在業(yè)務流程方面：為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東歲財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設

4、立衡量指標。在這一方面，平衡記分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。3、在學習和成長方面：確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提

5、高，才能為組織帶來利益。4、在財務方面：列出了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是夠在為最終的經(jīng)營成果的改善做出貢獻。平衡記分卡中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。三、平衡記分卡的優(yōu)點三、平衡記分卡的優(yōu)點平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。（2）組織愿景的達成要

6、考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。自平衡記分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡記分卡作為企業(yè)管理的工具。實施平衡記分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：1、克服財務評估方法的短期行為；2、是整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；4、有利于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；5、有利

7、于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；正如一位財務分析師認為：很多公司都建立了比較完善的財務分析體系和考核指標，但沒有任何的指標體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃密切聯(lián)系在一起的，我們?nèi)绾卫迷撔畔①Y源來支撐我們的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控我們的內(nèi)部運作效率。我們希望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結(jié)合的績效指標體系并采用比較直觀和簡潔的方式來進行表達。關鍵業(yè)績指標指導公司業(yè)績管理關鍵業(yè)績指標指導公司業(yè)績管理關鍵績效指標和公司戰(zhàn)略聯(lián)系在現(xiàn)代西方的公司管理過程

8、中，已經(jīng)對戰(zhàn)略管理提到了非常高的地位。戰(zhàn)略管理對中國中小企業(yè)提升市場競爭能力、拓展市場規(guī)模和整合內(nèi)部資源和信息、維持公司長期可持續(xù)的發(fā)展以及未來進行多元化和集團化的運作具有非常重要的意義。從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業(yè)的成長軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、到最終衰退的過程。在該過程中我們?nèi)绾伪苊庵行∑髽I(yè)走到我們不希望看到的局面和能夠及時的監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的各個階段并對各個階段的運作進行監(jiān)控和反映是我們引入關鍵績效指標體系的初衷

9、，也是幫助企業(yè)建立系統(tǒng)的反映公司戰(zhàn)略運作和將公司戰(zhàn)略遠景和戰(zhàn)略目標和日常的策略結(jié)合起來的紐帶。關鍵績效指標（KeyPerfmanceindict）是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標，并尋求各個戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設計的方向前進。在進行關鍵績效指標體系設計過程中，我們一般將企業(yè)績效分為以下幾個方面：財務績效（finance）；