抓住企業(yè)文化的靈魂-價值觀（人力資源管理）

1、技術(shù)篇技術(shù)篇企業(yè)文化落地的一個概念與三個模型企業(yè)文化落地的一個概念與三個模型自從我們開始企業(yè)文化建設(shè)咨詢以來，我們給數(shù)十家企業(yè)做過企業(yè)文化建設(shè)咨詢，這其中，既有中土畜、中航油、華電、長城資產(chǎn)管理公司這樣的國有大中型企業(yè)，也有蒙牛那樣著名的民營企業(yè)?？傮w而言，我們的工作都得到了客戶的認(rèn)同，一般都會有二期的跟進。客戶對我們的認(rèn)同是我們前進的動力，使得我們更加充滿信心，也讓我們更加有一種責(zé)任感，要盡其所能的做好自己的工作。在我們數(shù)年的企業(yè)文化

2、研究和咨詢歷程中，結(jié)合我們的實踐和企業(yè)的反饋，我們對企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識是一步步深入的，逐漸產(chǎn)生了我們自己的對于企業(yè)文化建設(shè)的想法和思路，形成了進行企業(yè)文化建設(shè)的三個模型。這三個模型，形成一個由核心到外圍、由理念到推進的完整的企業(yè)文化建設(shè)路徑和系統(tǒng)。它將解決企業(yè)文化建設(shè)中的兩個關(guān)鍵問題：一個是企業(yè)文化能否建設(shè)的問題；一個是企業(yè)文化如何建設(shè)的問題。而貫穿于始終的，是企業(yè)文化的核心概念——價值觀。一、一、企業(yè)文化建設(shè)的“洋蔥圖”企業(yè)文化建設(shè)的

3、“洋蔥圖”企業(yè)文化在很多人看起來是很虛的，能否對企業(yè)文化進行建設(shè)是有很多疑慮的。前幾年，CIS建設(shè)成了企業(yè)文化建設(shè)的代名詞，企業(yè)往往花費巨大，卻不過是熱熱鬧鬧的場面功夫，沒有得到想象中的效果，各種巨額的花費成了純粹的成本，變不成能帶來產(chǎn)出的資本，對于企業(yè)文化能否建設(shè)的懷疑更加的甚囂塵上。那么企業(yè)文化究竟能不能建設(shè)呢？答案無疑是肯定的，關(guān)鍵的是要找到企業(yè)文化建設(shè)的合適路徑。荷蘭組織人類學(xué)和國際管理學(xué)教授G霍夫斯塔德在其著作《跨越合作的障礙

4、——多元文化與管理》中開篇即論述：盡管不同時代、不同民族的文化各具特色，但其結(jié)構(gòu)形式大體是一致的，即由各不相同的物質(zhì)生活文化、制度管理文化、行為習(xí)俗文化、精神意識文化等四個層級構(gòu)成。根據(jù)該理論，我們把企業(yè)文化剖分成形象、行為、制度和價值觀四個層次，如圖1表示。圖1企業(yè)文化結(jié)構(gòu)圖企業(yè)文化結(jié)構(gòu)圖通常，我們認(rèn)識一個企業(yè)總是從它的外在形象開始的。這個形象包括它的名稱、商標(biāo)、產(chǎn)品、宣傳手冊、廣告、辦公環(huán)境以及員工服飾……透過這些形象表現(xiàn)出來的文化

5、我們稱之為企業(yè)文化的形象層，也稱物質(zhì)層。它們往往是可聽、可見甚至是可以觸摸得到的，位于企業(yè)文化的最表層，距離企業(yè)文化的核心和本質(zhì)也最遠(yuǎn)。從后面的論述中，我們可以了解到，它們也是企業(yè)文化中最多變最容易被扭曲的部分。接下來，我們會接觸到企業(yè)文化的第二層：行為層。向客戶提交產(chǎn)品是否按時和保證質(zhì)量，對客戶服務(wù)是否周到熱情，上下級之間以及員工之間的關(guān)系是否融洽，各個部門能否精誠合作，在工作時間、工作場所人們的臉上洋溢著熱情、愉悅、舒暢還是正好相制

6、度制度形象形象行為行為價值觀價值觀推進系統(tǒng)推進系統(tǒng)圖2企業(yè)價值觀的四個層次企業(yè)價值觀的四個層次（一）（一）核心價值觀核心價值觀核心價值觀是指導(dǎo)公司所有行動的根深蒂固的原則，也是公司的文化基石，是企業(yè)價值觀的核心，《基業(yè)長青》的作者柯林斯和波拉斯給核心價值觀下了一個簡潔的定義：核心價值觀是固有的，不容褻瀆的，是不能為了一時方便或短期利益而讓步的。核心價值觀常常反映締造者的價值觀，比如惠普公司所頌揚的“惠普之道”便是一個例子。核心價值觀是一

7、家公司的獨特性源泉，因此必須不惜一切代價去恪守。這里面有一個我們所說的“高壓線原則”，就是企業(yè)的核心價值觀有如高壓線，那是絕對不容許突破和超越的，任何人，只要一違反核心價值觀，都應(yīng)該受到懲罰，這是不可變通與商量的。成功的企業(yè)應(yīng)該小心地保存和保護自己的核心價值，但是核心理念的表象卻可以改變和演進，例如：在惠普的核心理念中，“尊重和關(guān)心每個員工”是恒久不變的部分；每天上午十點送水果和甜甜圈給所有員工則是可以改變的非核心做法。沃爾瑪?shù)暮诵睦砟?/p>

8、中，“超出顧客的期望”是恒久不變的部分；在大門口招呼顧客是可以改變的非核心做法。波音的核心理念中，“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)”是恒久不變的部分；致力制造大型噴氣式客機是可以改變的非核心部分。3M的核心理念中，“服務(wù)顧客重于一切”是恒久不變的部分；“15%的規(guī)定”是可以改變的非核心部分。諾世全的核心理念中，“服務(wù)顧客重于一切”是恒久不變的部分；注重區(qū)域性差異、大廳鋼琴演奏和超量庫存管理是可以改變的部分。默克的核心理念中，“我們從事保存和改善

9、生命的事業(yè)”是恒久不變的部分；致力研究特定的疾病是可以改變的策略。最重要的是，不要把核心價值觀與文化、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)、政策或其他非核心的做法混為一談。日久年深之后，文化標(biāo)準(zhǔn)必須改變，策略必須改變，產(chǎn)品線必須改變，目標(biāo)必須改變，權(quán)限必須改變，管理政策必須改變，組織結(jié)構(gòu)必須改變，獎勵制度必須改變。到最后，公司如果想長久保存并發(fā)展下去，唯一不改變的應(yīng)該是核心價值觀。作為員工與企業(yè)為之奮斗的最高綱領(lǐng)，核心價值觀能夠統(tǒng)攬全員的思想和意志，是實現(xiàn)

10、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。核心價值觀與企業(yè)的使命結(jié)合緊密，往往是企業(yè)使命的反映和體現(xiàn)。核心價值觀是企業(yè)區(qū)別于競爭對手的最核心和最內(nèi)在的標(biāo)志與原因。（二）目標(biāo)價值觀（二）目標(biāo)價值觀目標(biāo)價值觀是指公司要獲得成功必須擁有但目前暫不具備的價值觀。例如，某家公司需要發(fā)展一種新的價值觀以支持新的公司戰(zhàn)略，或者滿足不斷變化的市場和行業(yè)的需求。要謹(jǐn)慎處理目標(biāo)價值觀，以保證不會削弱核心價值觀。有這樣一家公司，該公司極為重視努力工作和奉獻精神，員工們常常工

11、作到很晚，周末也常加班。后來，管理層感到有必要把“要工作也要生活”補充為公司的目標(biāo)價值觀。但最后他們放棄了，因為他們擔(dān)心這樣做會把員工搞糊涂，不清楚什么才是公司最重要的。要謹(jǐn)慎處理目標(biāo)價值觀，以保證不會取代核心價值觀。有的企業(yè)，將目標(biāo)價值觀與核心價值觀混為一談，最表面的現(xiàn)象就是將使命與愿景混為一談。目標(biāo)價值觀取代核心價值觀的結(jié)果是企業(yè)失去核心價值觀，失去長久保持自己特色的基礎(chǔ)，失去長久團結(jié)員工的基礎(chǔ)，企業(yè)在社會公眾的眼中將是不明確的和隨