華為、美能達的績效考核秘訣

1、華為、美能達的績效考核秘訣年底，忙于績效考核的人力資源部門的麻煩事又多了一件：像自己這樣的職能部門的績效考核該怎樣設計和進行？職能部門的績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理的核心，同時也是企業(yè)績效考核中的難點。這些部門通常具有事務性工作居多、不易測量、工作任務時間跨度長、和正常的考核周期相悖、計劃性較弱、臨時性工作較多，成果不顯化等特點。而人力資源部總是很難給職能部門制訂出一個可以量化、令人信服的考核方案，特別是考核指標的量化、評估，由于缺乏與經(jīng)營部

2、門類似的詳細數(shù)據(jù)而過度依賴定性指標，考核的公平、公正性經(jīng)常遭受質(zhì)疑。而一旦考核兌現(xiàn)，矛盾就會集中到人力資源部門：員工指責考核指標的公正性、部門經(jīng)理抱怨指標難于貫徹落實……人力資源部夾在兩頭，左右為難。久而久之，職能部門的考核逐漸流于形式化……怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門的考核指標？怎樣保障職能部門的考核順利推行？華為公司和日本美能達這兩家公司的一些做法也許能給出一些啟示。華為：將指標量化為具體步驟“我與同事的上升空間和年終獎勵好

3、像更多的是依照上司的心情而定”確定關鍵業(yè)務指標績效考核難，職能部門的績效考核更難。剛到華為時，作為人力資源部負責招聘工作的孫維（化名）并沒有體驗過一次真正的績效考核。當時的華為對于孫維這樣的人，只關注其有沒有及時填補公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標基本不會出現(xiàn)在孫維的工作范圍之內(nèi)，定性的考核指標讓孫維對考核結果幾乎漠不關心?？此茖O維有利的“糊涂工作狀態(tài)”卻遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照

4、上司的心情而定”。孫維渴望也能像業(yè)務部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考核單。華為在懵懂中摸索著自我改變，這讓孫維的愿望變成了現(xiàn)實。事情微妙地發(fā)生了變化，2001年前后，孫維發(fā)現(xiàn)，工作指標越來越細化了，任務書里開始有一些對工作任務的清晰描述。2006年3月，孫維拿到的主要考核指標有三項：一是滿足公司某研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)人手不足的需求，二是完成人力資源管理工作，三是完成對某銷售部門新進員工的入職培此外，許多之前難以考核的定性指標也逐漸量化

5、，比如實施公司HR信息的管理或上報提交?！斑@是人力資源部的一個常規(guī)工作，每個月都做，有時候可能信息根本就無須改動，也要報上去，原來的考核指標是：你報還是沒有報？這是純定性的，作為上司，只有是與否的二個定性的選擇。這在操作過程中顯然有不盡合理之處。”孫維舉例說，“比如，有時候可能按時報上來了，但數(shù)據(jù)有一些小差錯，你怎么衡量？有時候可能是推遲一天報上來了，但信息是準確無誤的，這又該如何判定？”后來，考核孫維的這個指標也實現(xiàn)了數(shù)字化，分解為“

6、員工人力資源信息與實際情況的吻合程度”、“員工信息有變動的時候是否及時更新（如每周更新）”、“是否按時上報”等考核指標，把這些指標套進A、B、C、D、E五級評分標準中進行評估，如此，對員工的工作要求就一目了然，HR信息定時上報的情況得到了徹底改變。值得注意的是，在華為，考核推行的步驟也被量化了，實施強制分布原則，分為ABCD四個檔次，規(guī)定每年底，屬于最低D檔級的不得少于員工數(shù)的5%，管理人員不得少于10%.普通員工和基層管理人員（三級主