企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略人力資源管理的優(yōu)化整合

1、176一、理論內涵1.戰(zhàn)略人力資源管理的內涵八十年代初期，出現了“戰(zhàn)略人力資源管理”術語應用，戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM)——般采用Wright&Mcmanhan(1992)的定義，即為使企業(yè)達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了四個主要含義：首先是人力資源的重要性，企業(yè)的人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要資源；其次是系統性，為了獲得競爭優(yōu)勢而部署的HRM的政策、實踐以及手段等管理行為是系統的；再次是戰(zhàn)略性，

2、也即契合性，包括縱向的契合即HRM要與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，以及水平的契合即整個HRM系統之間的契合；最后是目標性，人、行為等都是目標指向的，其目標為企業(yè)績效最大化。根據美國密歇根大學的管理大師大衛(wèi)烏爾里克提出二維理論。戰(zhàn)略性人力資源管理主要任務是將人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)的經營戰(zhàn)略結合在一起，并確保企業(yè)所制定的人力資源管理戰(zhàn)略得以執(zhí)行，它要求人力資源管理者成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。戰(zhàn)略人力資源管理的職能可以細化為：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略調整、

3、人力資源管理者和直線管理者建立伙伴關系等。2.企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略人力資源管理的關系美國管理學者Lewn&Mitchell指出，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略配合，可以幫助企業(yè)增加組織優(yōu)勢，幫助企業(yè)實現其戰(zhàn)略目標。LengniekHall認為，企業(yè)競爭戰(zhàn)略不但會影響人力資源管理戰(zhàn)略，同時也會受其影響，二者之間是彼此影響、相互依賴的關系。他們提出了用如圖所示的觀念性架構來描述，并指出競爭戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的整合與配合具有以下四個優(yōu)點：(1)對組織面

4、臨的復雜問題提供一個范圍廣泛的解答；(2)使組織的人力資源、財務及技術能力在一個既定目標下互相配合；(3)使組織能清楚評估自我實力，評估所需的組織成員；(4)人力資源管理和組織戰(zhàn)略之間的整合會使政策執(zhí)行不致受制于既有的人力資源，也不會忽略人力資源作為競爭優(yōu)勢來源的重要性。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略人力資源管理的優(yōu)化整合的意義戰(zhàn)略優(yōu)化整合是戰(zhàn)略人力資源的核心。企業(yè)要通過戰(zhàn)略優(yōu)化整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略匹配分為外部匹配和內

5、部匹配。外部匹配是指人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段完全一致，也可稱為“縱向整合”。內部匹配是指通過發(fā)展和強化人力資源的各種政策和實踐之間的內在一致性而完成的。事實上許多高層管理者進行戰(zhàn)略創(chuàng)新的時候，戰(zhàn)略人力資源常常被忽略，人力資源工作人員對達到整合的要求理解很不充分，執(zhí)行難。尤其對于勞動力密集型企業(yè)，在有限的范圍、有限的時間和繁多的頭緒中，保證人力資源戰(zhàn)略被員工所理解和認同，不是一件容易的事。根據美國《財富》雜志的調查，企業(yè)實企業(yè)戰(zhàn)略

6、管理和戰(zhàn)略人力資源管理的優(yōu)化整合易煒三峽大學政法學院[摘要]本文從戰(zhàn)略人力資源管理的內涵出發(fā)，分析了企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略人力資源管理的關系，發(fā)掘了企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略人力資源管理的優(yōu)化整合的意義，得出了企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略人力資源管理優(yōu)化整合策略。[關鍵詞]企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略人力資源管理優(yōu)化整合施各種戰(zhàn)略時所遭遇的失敗，73％歸因于人力資源無法與戰(zhàn)略配套。一旦將人力資源功能與企業(yè)經營戰(zhàn)略有效整合，必然能抓住問題的關鍵，成功就在眼前。三、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)

7、略人力資源管理優(yōu)化整合策略1.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略相優(yōu)化整合戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃對于戰(zhàn)略的形成非常關鍵，因為戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃應該分清楚組織在人員能力方面的差距和剩余以及人才的使用。實際上，對組織戰(zhàn)略人力資源的識別如此的重要，以至于一些研究人員認為在整個戰(zhàn)略規(guī)劃中，戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃起到了一個增強的作用。戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃目標可能與不同的競爭戰(zhàn)略及組織相聯系，因此不大可能出現對差別的問題采取相同的處理方法的現象的。除非組織目標清晰明確，那么

8、在產品線管理者和員工當中建立對戰(zhàn)略的責任感很困難。藍姆和舒布洛克(1998)認為存在三種不同的戰(zhàn)略目標。(1)操作性運作性的戰(zhàn)略目標，用短期需求的方法，試圖確定組織現在的能力和趨勢。(2)傳統性傳統的戰(zhàn)略目標試圖使員工人數和他們技能類型的預測適應公司長期的發(fā)展需要。這種類型的規(guī)劃需要考慮到職業(yè)發(fā)展、繼任規(guī)劃、外部招聘和評估數據。(3)戰(zhàn)略性戰(zhàn)略人力資源目標就是戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃提供了有價值的數據并且作為整個戰(zhàn)略規(guī)劃過程的一個集成計劃來實施

9、。通常主要信任戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是認為它發(fā)現了一種能夠建立和維持公司核心競爭力的途徑。若要讓戰(zhàn)略人力資源管理在戰(zhàn)略實施中扮演重要的角色，那么，就必須在戰(zhàn)略實施初期將其與戰(zhàn)略管理相結合。管理層必須明白人的因素在戰(zhàn)略管理過程中的價值。將戰(zhàn)略人力資源計劃包含進來，有助于公司的職能計劃、活動與戰(zhàn)略計劃相結合，并與業(yè)務發(fā)展動力協調一致。2.戰(zhàn)略人力資源構成要素與企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)化整合下面筆者將論述戰(zhàn)略人力資源的各組成部分是如何與相互加強，為戰(zhàn)略管理提供整

10、合服務的。(1)人員配備人員配備涉及員工招聘、選拔以及根據具體崗位的要求和員工的能力進行人員配置。這項工作在戰(zhàn)略實施中至關重要。當公司增長時，需要新的人才擔任管理職位。戰(zhàn)略人力資源管理必須對所需求的人才能做充分地預測，需要什么技能的人才、工作的性質如何、需要多少員工以及何時人員必須到位。還必須確定這些要求是否能從公司內部得到滿足，如果不行的話，是否可以制定人員技能開發(fā)方案，或必須聘請新人。在戰(zhàn)略人力資源管理方面還可以開發(fā)系統，制定個人職

11、業(yè)發(fā)展計劃，使員工獲得必要的實踐和培訓，為滿足未來的職位空缺而做準備。(2)選拔人員實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施的利害關注點是，將恰當的人選配置在關鍵的位置上。要根據執(zhí)行特定戰(zhàn)略的能力來選拔總經理、副總裁和分部總裁，選拔的標準包括經驗、教育或個人素質等。將人員與戰(zhàn)略的要求相配合的一個方法是，利用候選人的職能背景。假如戰(zhàn)略是人力資源177基于公司某項職能領域的優(yōu)勢和與眾不同的競爭力，那么具備相關專業(yè)背景的重要經理人員也許能在戰(zhàn)略實施中起重要作用。我們

12、討論的焦點都是CEO或總經理，但是，這些位置并不是戰(zhàn)略實施惟一的關鍵。與戰(zhàn)略相適應最重要的方面可能是擁有所需素質的團隊。越來越多地公司運用團隊或集體領導的優(yōu)勢來管理公司業(yè)務。(3)雇員發(fā)展公司未來人才的最佳來源是現有的雇員。公司可以在今天投資于雇員的發(fā)展以滿足未來的戰(zhàn)略人力資源需求。員工的培訓和發(fā)展可與戰(zhàn)略實施相結合，即按戰(zhàn)略實施的要求，提供相應的新技能和行為的培訓。雇員發(fā)展活動的范圍可從所需的文化價值觀的管理到教導雇員如何運用先進的通

13、信設備改善客戶服務等。其他的雇員發(fā)展活動包括培訓新產品的服務方式、為派駐海外人員提供語言和文化培訓等。幫助雇員為未來的職業(yè)發(fā)展做準備能激勵員工，同時還能及時地滿足公司人才替補的需求。(4)評估和獎罰績效評估和獎勵能告訴組織成員什么行為是重要的，同時強化正確的行為、以行為關注焦點，并通過激勵對正確的行為表示鼓勵。為了進行績效衡量，不同層面的經理應將戰(zhàn)略全局目標和計劃體現在績效標準中，并使該標準與戰(zhàn)略計劃保持一致。經理必須與每個員工溝通，使

14、他們明白該如何行動才能使部門的努力為整體戰(zhàn)略做貢獻。獎勵和處罰的時間范圍是一個重要的考慮因素，應與戰(zhàn)略的重要活動相結合。有大量的作者和商業(yè)領導對短期(特別是年度)業(yè)績的激勵系統極為關注。他們擔心短期獎勵結構所產生的行動和決策的成本效率會削弱公司的長期地位。如果獎勵機制是建立在當前利潤最大化的基礎上，那么公司就會向有望產生重大回報的領域投入資源(時間、人員和金錢)，這樣就可能危及長期計劃。如果這家公司的大戰(zhàn)略是通過其他方式，比如將現有產品

15、與新渠道和新市場水平一體化以求增長的話，那么它的獎勵結構可能會引導公司開拓新的市場，從而能較好地實現公司的長期計劃。為了將長期和短期業(yè)績結合起來，獎勵機制必須建立在經理對短期和長期戰(zhàn)略的貢獻上。一個有效的獎勵機制應該既包含對上年度業(yè)績的獎勵及控制同時又能為未來業(yè)績潛力做出的貢獻。長期和短期獎勵相比，兩者的優(yōu)先順序依戰(zhàn)略的性質而變。四、結論戰(zhàn)略人力資源策略僅為企業(yè)戰(zhàn)略管理活動提供了一種明確的指導思想和方針。其成功與否主要看這種策略指導下的

16、人力資源管理工作是否卓有功效，而對人力資源管理工作的功效評價則可借鑒哈佛的研究者們提出的4Cs模型來進行，即從全心全意、能力、一致性和成本效用這四方面來衡量。總之，戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略或經營戰(zhàn)略相配合。只有這樣，才能提高人力資源管理政策的成果(4Cs)，才能使企業(yè)在日益變化的環(huán)境中贏得持久的競爭優(yōu)勢。參考文獻：1.企業(yè)成長各階段的人力資源管理戰(zhàn)略研究馬璐胡江嫻科技進步與對策2004.21(2).66682.戰(zhàn)略性激勵：現代企業(yè)

17、人力資源管理精要葛玉良李寶元生產力研究2003(6).2332343.戰(zhàn)略人力資源管理及其職能李安[1]蕭鳴政[2]宏觀經濟研究2004(2).27294.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的制度安排楊友孝[1]李鑫[2]廣州大學學報：社會科學版2005.4(2).77815.中國企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略選擇林澤炎人才瞭望2003(10).676.加入WTO與我國企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的調整張宏建廣東商學院學報2003(3).6669隨著“以人為本”的管

18、理理念的深入和企業(yè)人力資源管理作用的日益增強，人力資源管理已進入戰(zhàn)略性人力資源管理階段，即人力資源管理納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范全過程。人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分，而不再只是戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程，因為戰(zhàn)略規(guī)劃活動所包括的各個過程要來都包含人力資源因素。正因為人力資源管理已納入企業(yè)規(guī)劃的一部分，因此，人力資源管理的作用被確認為經營管理者的職責之一，而不再是人力資源管理部門的專職工作了。只有企業(yè)高層決策層的參與才能充分實

19、現企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的價值和意義。在GE，杰克.韋爾奇50%的時間花在人事上，21%的時間花在運籌決策上，15%和10%的時間則花在投資決策上和戰(zhàn)略決策上。對此，韋爾奇的解釋是：企業(yè)做大之后，人力資源的配置和激勵越來越重要，因此他必須合理配備和激勵副總裁和職能副總裁。人力資源管理工作是一個系統工程。人力資源管理的任務是艱巨而復雜的，不是一個專業(yè)人力資源管理部門就能完成的。如果仍然像過去一樣，把人力資源管理的所有職能都交給人力資源專業(yè)部

20、門，那么人力資源部門就會因疲于應付繁忙的日常事務而忽略人力資源及管理的重要基礎建設和核心工作，同時核心人才的選拔和任用、人力資源規(guī)劃、分配制度的確定等工作也遠非人力資源管理部門所能完成的。因此，人力資源管理必須在決策層，一線經理人與人力資源管理部門之間進行合理的分工合作，一般說來，決策負責人即企業(yè)經營領導層負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、支持人力資源部門和一線經理的人力資源管理工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價、培訓、招聘、檔案管理等基

21、礎業(yè)務，并協助一線做好核心業(yè)務和協助領導層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經理負責人在人力資源的核心業(yè)務中如招聘、培訓、績效考評中把持關鍵環(huán)節(jié)，并協助人力資源管理部門和領導決策層做好相應工作。對于企業(yè)經營管理者而言，其人力資源管理職責主要表現為：更多的參與人力資源管理制度的改進；企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定；高級人才、核心技術人才的選拔和引進以及培養(yǎng)接班人等具有前瞻性、戰(zhàn)略性的對企業(yè)的生存發(fā)展具有重大意義的人力資源管理活動。具體內容如下：一、定企業(yè)

22、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指企業(yè)為適應內外環(huán)境的變化，依據企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，并充分考慮員工的期望而制定的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的綱領性長遠規(guī)劃。人力資源管理規(guī)劃是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理活動的重要指南，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實施的有效保障。對如此重要的人力論企業(yè)經營管理者的人力資源管理職責魏一魯東大學政法學院[摘要]人力資源管理工作是一個系統工程。人力資源管理工作必須在決策層，一線經理人與人力資源管理部